客戶要談獨家代理，萬萬沒想到藏了這麼多門道！

來源：匿名 釋出時間：2021-09-28 17:04

對於客戶提出獨家代理的要求，很多外貿人往往變得無所適從，不知道該接受抑或拒絕，也不知道如何應對。

假設，有個瑞典客戶，跟做園林工具的中國貿易公司提出獨家代理要求，面對市場是斯堪的納維亞四國（丹麥、瑞典、芬蘭、挪威），而貿易公司很有可能在上述市場已經有客戶在合作，也許會就出現瞭如下這些情況。

A公司業務員：獨家代理？抱歉，我們公司在瑞典有客戶，所以沒有辦法開放獨家代理……

B公司業務員：可以啊，只是我們對獨家代理有要求，如果你的年訂單量可以到一千萬美金，我們可以籤獨家代理協議……

C公司業務員：不知道你的銷售計劃怎麼樣？在北歐有多少門店？每年的採購額大約多少？每一張訂單大約多少金額？付款方式怎麼樣？我們可以給你獨家代理權，但是需要300萬美元保證金，每年銷售額不得低於500萬美金……

獨家代理談判的幾個誤區

這是很多業務員的處理方式，大致就是三種類型。

第一種，直接拒絕型。不管三七二十一，反正公司在客戶所在市場有生意，肯定不能放棄啊，現在答應這個客戶，不等於得罪其他客戶？這事情不能幹，直接拒絕掉得了。

這一種業務員並不太多，有些是覺得客戶不靠譜不可信，有些是覺得不能放棄現有客戶，也有些是自己不懂又怕麻煩，還有些覺得根本不可能談下來，所以來個一刀切，直接拒絕，慢慢做生意吧，別說這些有的沒的。這樣一來，或許錯失了一些難得的機會，誰又能知道，這個客戶不會是你公司的貴人呢？

第二種，要價過高型。一看，有客戶想做獨家代理啊，好事情，那既然做獨家，總要給予足夠的訂單才行啊。於是腦門一拍，八百萬美金？一千萬美金？總之先開口，漫天要價就地還錢，等客戶回覆再說。

這一類業務員，屬於很傻很天真的型別。客戶的情況都沒有深入瞭解，對於市場和預期，也沒有相應的調研，獅子大開口只會嚇跑客戶甚至激怒客戶，對於生意的推動，並沒有任何幫助。我曾經碰到過，某個業務員做瓜地馬拉的生意，一年不到3萬美金，一天收到另一個瓜地馬拉客戶談獨家代理，他一開口就要求每年兩百萬美元，直接讓客戶失聯。

第三種，喋喋不休型。合作的興趣呢，給客戶的感覺是有的。但是業務員如同查戶口一般，無數的問題，十萬個為什麼，甚至很多涉及到客戶商業機密，讓別人不知道該怎麼回覆，要不要回復。

有各種疑問是對的，探討清楚細節，便於更好更密切的合作，這也沒錯。可問題是，大家還沒有熟悉到這個程度，彼此之間還有一些更重要的問題沒處理，如果一上來就談這些，往往顯得為時過早，操之過急。

這三種處理方式，都是有問題的，我們應該切實避免。

獨家代理協議的談判重點

對於獨家代理的談判，其實我們要明白，這代表了“排他性”，也就是客戶在當地市場，可以透過你的產品的獨家供應，來佔領市場，來限制同行，在競爭中處於一些領先地位。

當客戶丟擲獨家代理這個橄欖枝的時候，我們第一時間應該明白一個事實，就是“客戶對我們的產品，是有信心的”。

既然如此，接下來的談判重點，就需要轉向具體的細節。而談判的方向並不是不可捉摸，而是有跡可循，是可以做簡單拆解的。我這裡還是用一個圖來表示，會顯得更加直觀。

獨家代理協議的五個談判要點

先研究是否可行。

如果有操作可能，那就表示誠意後，跟客戶探討細節。在過程中，需要應用各種談判技巧，來相互試探對方的底線和要求。

然後提出方案，拆解執行步驟，提出在過程中可能遇見的一些難題，詢問對方的意見。

再進入下一步，雙方的權利和義務究竟如何定義，彼此之間立場的不同，會影響具體的協議內容，甚至是否讓談判繼續。

除此之外，還有第五個要點，就是貫穿談判過程始終的核心要素，雙方如何深度合作，如何讓彼此獲取更多利益，並且共同承擔執行過程中的困難和風險。

細節談判中的三大難題

一旦進展到細節談判，很多朋友會發現，有幾個難題，是很難解決的。

 

第一，如何定銷售業績。

這是大家都頭疼的問題。定高了，會嚇跑客戶，或者讓客戶覺得我們毫無誠意；定低了，很容易達到，客戶或許根本就不會全力以赴。

我們是賣家，當然希望客戶的訂單越大越好，給我們的目標越高越好；客戶是買家，當然希望降低風險和壓力，前期訂單越小越好，起訂量越低越好。

這個業績的制定，是橫亙在彼此心中的一個大難題。

第二，業績確定後，完不成怎麼辦。

雖然第一個問題很難，但是經過艱苦的談判，彼此溝通無數輪後，最終或許達成了協議。客戶同意，一年給予不低於300萬美金的訂單，供應商也對此表示滿意。

而既然數量定好，供應商當然要給予最好的付款方式，以及最好的價格支援。也許，付款方式是30天遠期付款，價格比其他客戶成交價便宜了7%左右。

看起來很美好，但結果是一個悲傷的故事。一年下來，客戶前幾個月還算給力，分別下了12萬美金、9萬美金、21萬美金訂單。只是後來，因為銷售乏力，也因為推廣不力等種種原因，訂單越來越少，後面大半年，只是零碎下了三四張訂單。結果一年下來，別說300萬美金的預期了，就連100萬美金都沒有完成。

怎麼辦？如果貿然決定取消未來合作，不再給予獨家代理，那前面的投入都白費了，浪費了好多時間，一切從頭來起，重新開發客戶。如果繼續合作，可能第二年第三年還是這種半死不活的局面，沒有起色，給了客戶優惠的價格也無法漲價。這對於公司而言，是不可承受的痛苦，獨家代理就變成了雞肋，食之無味棄之可惜。

第三，代理協議的時效性，很難設定。

客戶往往要求越長越好，比如三到五年，甚至更久，這樣他們才有從容的時間，去了解市場，去開拓渠道，去讓消費者習慣和接受這個產品。但供應商出於風險考慮，也擔心被一個普通客戶鎖定了某個特定市場，反而失去了許多增長可能，失去了優質客戶。

有個朋友就碰到這樣的坑，一個波蘭客戶，用十年的獨家代理，鎖定了他的產品在波蘭、捷克、斯洛伐克、斯洛維尼亞、克羅埃西亞等國家的獨家銷售，不可以給當地其他任何客戶供貨。

後來才發現，客戶的訂單真的很小，每年偶爾零星幾個單子，但是協議中又沒有明確規定數量和要求，讓他很痛苦。有一次無意中發現，這個客戶其實主要採購渠道是土耳其，但是害怕中國供應商的產品衝擊市場，引起劇烈競爭，索性玩了一手，用十年的獨家代理，鎖定了市場排他性，不讓朋友的貨進波蘭和周邊市場。

他想給其他客戶供貨，但只要這個波蘭客戶拿出這份協議，都可以控告和打擊其他客戶，讓他這個產品幾乎在當地市場處於放棄狀態，難以破局。

我們究竟該怎麼談

 

看了上述的三個難點，是不是讓大家有些絕望？如果碰到不實在的客戶，或者別有用心的客戶，我們怎麼辦？可如果要求提太多，或許錯過了優質客戶，這同樣是難以抉擇的事情。

 

其實要解決這類問題，並不是太困難，這裡有三個技巧可以使用。

第一，表示強烈的興趣，引導客戶給方案。

只要客戶一談到獨家協議，我們就可以表示出強烈的興趣，然後問問客戶，具體希望如何執行。

也就是說，這個階段，是引導對方提出要求的時候。客戶之所以提出這個想法，一定是經過深思熟慮，最基本的盤算肯定是有的。所以，先聽聽對方有什麼方案，有什麼合作思路，這絕對是必要的。

因為我們根據自己的感覺，拍腦袋提出要求，提出目標，很多時候就會有非常大的偏差。

比如客戶很有信心，他的心裡預期或許是一年下兩千萬美金訂單，而我們一開口就是五百萬美金年採購額，他反而會鬆一口氣，壓力小很多，很輕易就能答應，自然按照我們的要求來走，他的風險更低。

比如客戶的市場不大，人口有限，他或許認為，一年八十萬美金比較合理。這時候，我們提出五百萬美金，或許就嚇跑了客戶，覺得我們要求太高，後續的談判可能就碰到重重阻礙，因為讓客戶不快。

所以我們先出招，反而取得了不好的開局。不妨引導對方先說，用一些談判技巧，先讓對方說出自己的想法，然後我們再評估是否可行，後面怎麼談。

第二，不要一次性把牌打完。

千萬不要在確定給客戶做獨家協議的時候，就一次性把手裡所有的牌打完。客戶一定會希望深度合作後，會有全方位的支援。要最低的價格，要最快的交期，要最高的品質，要最好的付款……

客戶的心態我們理解，全方位的支援也是一定的，但是手中一定要有餘地，要考慮到合作過程中的各種風險，不能一次性把所有優惠都給到底，後面會變得無比被動。

• 如果客戶的銷售不佳，遠低於預期，怎麼辦？

• 如果客戶的訂單零碎，操作費用高，怎麼辦？

• 如果客戶的庫存太多，消化時間慢，怎麼辦？

• 如果客戶的貨款延遲，每次都拖延，怎麼辦？

 

很多問題在一開始是無法預見的，所以談判過程中，必須留有一些餘地，這樣隨時可以轉圜，也可以在執行過程中，隨時整合談判策略。

第三，學會使用返利大法。

譬如，客戶預期每年不少於500萬美金訂單，結果我們給予了最低價格，毛利不到10%，就是希望薄利多銷，依託這個客戶去開啟目標市場。

可結果是，客戶零零碎碎，一年下來訂單不到100萬美金，但是拿到了最好的價格和資源，我們虧大了，他賺大了。

那怎麼辦呢？我的思路是，價格可以給予優惠，但是這個優惠，以獎勵形式來給，也就是歐美企業喜歡做的rebate（返利）。

你說一年可以預期500萬美金？那很好啊，如果達到這個目標，我們會給予8%的rebate，就是40萬美金。那就從1月1號開始計算，到12月30號為止，只要訂單累積超過500萬美金，我們直接轉賬8%作為返利。

就這樣談，把優惠都推後，達到目標後再付出，這同樣是關於獨家協議，歐美品牌商關於特許授權的一些習慣性做法，我們可以學習。

當然，在實際的談判過程中，還有無數的技巧和內容，需要巧妙應用在獨家協議的策略整合中。比如梯度區間架構，比如優先續約權力，比如兩進兩退處理，比如材料匯率鎖定，比如滾動定金思路，比如品牌延伸探討，比如交叉互補原則等等，因為篇幅關係，這裡就不再展開論述。

以後有時間，這個話題我會再充分展開，給大家談談更多的實際案例。

（本文刊載於第72期《焦點視界》雜誌）