我，工作10年，終於被大公司拖垮了

來源：匿名 釋出時間：2021-09-29 14:21

朋友決定離職了，原因不是錢少。

 

他跟我吐槽說，自己所在的公司兵少將多，公司一共才30多個人，帶著頭銜的領導就佔了一大半。

 

平時都不知道該聽誰的，這個來指揮一下，那個來吆喝一下，把下面的員工弄得團團轉。

 

我當時聽了其實還蠻納悶的，就問：“這樣的公司能賺錢麼，咋活下去啊？”

 

之後他道出了真相，他所在的單位是一家上市公司的子公司，背後有靠山。所以即便經營一塌糊塗，但給的薪資也還不錯。

 

即便是賺的還可以，可在這種層級多的公司上班，總是受氣，好位置都讓別人佔了，想晉升？沒戲，一點未來都看不到。

 

可能很多人會覺得矯情，那是因為你還不明白，公司一旦層級多，工作就真的變成了一種煎熬。

 

本文由LinkedIn原創，作者晉良，恩師名晉，個人微信(id:a1219523276)。

 

為什麼層級過多的公司

不值得久留?

 

我明白，是因為我也經歷過類似的公司。

 

還記得自己最初畢業時，曾因為進了一家大型銷售公司而沾沾自喜，可沒過多久，我就笑不出來了。

 

那家公司管理層級很多，最為混亂的就是中層，光是銷售總監就有三個。每個月的銷售計劃與活動設計，都要由三個總監來商量完成。

 

結果就是三個人誰也不服誰，常常是討論來討論去都沒有結果，直接導致公司銷售活動的上線總是比競爭對手晚。

 

《吐槽大會》相信大家都看過了，而當時這三位總監聚在一起開會，就是一場活生生的《抬槓大會》。

 

槓到什麼程度? 可以舉個例子，有一次因為要換一個新的早會口號，三位總監從晚上七點聊到凌晨兩點，都沒討論出個所以然。

聽著很難以置信是吧？但這就是確確實實發生的事，我當時都懷疑人生了。

 

而且所有中層內鬥所導致的決策失誤，以及進度拖延，最終的苦果都會轉換成罰款讓我們這些基層的小兵來消化。

而他們跟上級表忠心，拍馬屁，往往最後都能免責，啥事沒有。

 

那時真的就是一邊工作受著累，一邊受著氣，然後還看不到未來。付出同樣的努力，在別的公司或許能做出一番成績，但在這裡卻掀不起一絲波瀾。

 

所以很多時候，人之所以會在職場中變得平庸，並非是自身不夠努力，而是選錯了陣地。

在層級過多的公司工作，是對自己的一種嚴重消耗，這樣的公司，真的不值得久留。

 

大公司病的本質

是熵增

 

大公司也是小公司發展起來的，咋就慢慢得上“大公司病”了呢？

實際上，這種症狀也是很多公司發展中所必然要經歷的過程，而它的本質正是熵增。

 

熵是一個物理學名詞，最早是由數學家夏農在1948年《通訊的數學原理》論文中提出的概念。熵值的增加，代表著一個體系從有序到混亂的過程。

 

這個詞或許有些生澀難懂，簡單來說，越大的東西，越容易無序，越會加速走向死亡。

熵其實就好比是我們的脂肪。每個人從小都有很瘦的階段，但隨著無節制的飲食，以及不規律作息的影響，我們的身材就開始發胖，走形，甚至是滋生出各種疾病。

這一切，就像是是公司熵增出大公司病的過程。

 

很多患了大公司病的組織往往有這些現象：

互相甩鍋：有些人總愛扔鍋，還總愛強迫他人背鍋。

 

彼此搶功：有些人總愛竊取他人功勞，豬鼻子插大蔥裝象。

佔山為王：此屋有我在，此部門是我開，要想來辦事，留下“買路財”。

 

文山會海：早會、午會、夕會、加班開會。

 

溜鬚拍馬：縱橫江湖需練就一手好的馬屁功夫，方能仗劍闖天涯。

 

這些情況，都是在公司組織創立之初開始演變，因為中間缺少變革創新，熵增到一定階段，所出現的問題。

 

抑制熵增的辦法

是熵減

 

如何抑制熵增，甚至達到熵減？

 

簡單來說，就是把能量消耗出去。

身體能量過多，熵值過高，就鍛鍊減肥，把多餘的能量轉化成堅硬的肌肉和有力的血液迴圈。

 

工作倦怠，熵值過高，就深度學習/工作，把多而無序的能量轉化成知識的積累。

 

對企業來說，要想抑制熵增，最好的方法就是從管理層面，直接從組織下手。

 

亞馬遜創始人貝索斯早在1998年對股東致信上就曾提出反抗熵增的理念，為此他制定了雙披薩團隊的規則，是指：每個內部專案都應該足夠小，小到可以用兩個披薩餵養。

 

貝索斯的目的並非是減少團隊人員，而是讓組織扁平化。具體方式就是透過減少行政管理層級，裁減冗餘人員，從而建立一種緊湊、幹練的組織結構。

這樣在降低管理成本，提高決策效率的同時，還能透過授權讓團隊成員自主發揮，以此來不斷推進最佳化管理體系，讓管理真正為經營而服務，而不是成為經營的累贅。

這一點跟如今海爾的人單合一、華為熵減的本質不謀而合。

 

一家公司如果可以讓組織扁平化，就能夠在對抗熵增的同時避免患上大公司病，更不會成為一個巨大而又僵硬的組織。

你的公司

做決策有多快？

 

在美國橄欖球聯盟年度冠軍賽“超級碗”上，曾出現了一起停電事故。

那次是舊金山49人對陣巴爾的摩烏鴉隊，在第三節比賽進行到13分22秒時，體育場內突然遭遇了停電，全場頓時漆黑一片。

 

而奧利奧公司高管當時正好集體在現場看比賽，遇到這種情況，眾人立即研究對策，之後以迅雷不及掩耳之勢製作了一張海報貼到了Twitter上並配文說：“黑暗之中，你仍然可以泡一泡(再吃)”。

 

網友瞬間被戳中了，大家紛紛開始藉助轉發奧利奧這條推特來吐槽停電事故。隨著轉發越來越多，以及對於時機的準確把握，奧利奧免費做了一場大型營銷宣傳。

 

這次偶然事件體現出的極致組織反應速度，是如今商業競爭取勝的關鍵。

 

判斷一個組織反應是否快速，就要看一線在接收情報資訊後，自下而上的反饋所需時間，以及公司高層在瞭解預判到市場變化後做決策，自上而下去落實的執行時間。

 

現實中，多陣列織往往是一線做不了主，又見不到拿主意的人。一輪輪郵件寫下來等反饋，就會極大地拉低反應速度。

 

一旦關鍵資訊流通被卡在某一個環節，或是碰上甩鍋推諉的主，那這樁案子又成了一樁無人問津的懸案。

 

機遇往往稍縱即逝，無論多好的創意，多麼新穎的點子，如果沒有足夠的反應執行速度來落實，那麼一切就都是南柯一夢，沒有任何價值。

 

或許會有許多人覺得組織執行速度快的公司事兒太多，太能折騰自己會很累，還是所謂的大公司比較好混。

但你要知道，在一家執行快速的公司工作一年，相當於在一家體態臃腫反應遲緩的公司工作五年。

 

成功在於選擇，這是至理名言。做人最悲催的，無非就是曾經有一匹好馬站在你的面前，你不選，最終卻選擇了騎驢。

 

而找到快速奔騰的駿馬，也就抓住了自己的未來。

 

遇到層級太多的公司，趁早走人。

 

參考資料：

《商界》雜誌

《真正的高手，都有對抗“熵增”的底層思維》作者:艾菲的理想