留住好員工有套路，從欠他一大筆錢開始……

來源：匿名 釋出時間：2021-09-29 13:55

 

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激勵為什麼無效

最近在琢磨一件事，如何更好地激勵兒子好好學習。

我發現用“考到XXX就獎勵XXX”的方法，剛上學的時候比較有效，到了高年級，效果就不太好了。問他為什麼，他說：你的要求一看就很難，還不如順其自然。

這個就是激勵起了反效果的例子。

激勵的效果不僅取決於獎勵力度，也取決於實現難度，而後者是一種主觀判斷。從前，兒子沒有判斷力，認為容易實現，他從一開始就把“獎勵”當成是屬於自己的東西，是我欠他的；相反，後來兒子發現獎勵不好拿，因而，當無法判斷實現的可能性時，他就傾向於認為“獎勵”目前還屬於我，拿到相當於“中獎”，有更好，沒有也沒有什麼損失。

這兩者在規則承諾上是一回事，但心理上的區別還是很大的，前者相當於債務關係，我欠他一個“承諾的獎勵”，後者就是一個有條件的贈與。

為什麼債務關係反而讓“債權人”更上心呢？這裡有一個“債權式忠誠”的心理。 

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債權式忠誠

心理學家把人們做一件事的動機分為“消極動機”和“積極動機”，前者的心理活動有害怕、厭惡，拒絕，後者的心理活動包括嚮往、喜愛。

比如減肥的動機，“害怕被人嘲笑”是消極動機，“想要更健康”是積極動機，心理學研究認為，“消極動機”比“積極動機”有更強的驅動力，就像大部分人減肥都是因為被同伴的嘲笑刺激了，而不是想要健康。

債務對於債權人而言，是一種典型的“消極動機”，債權人因為害怕債務人賴賬而言聽計從，所以“黃世仁”反而很容易對“楊白勞”形成一種奇特的“忠誠感”。

馬基雅弗利在《君主論》中說，當一座城市被敵人圍困：市民們為了保衛國王付出得越多，他們對國王就越忠誠，為了激勵自己，他們會用各種理由證明自己有保護國王的義務。這種奇特的“忠誠”，原因在於，市民的付出形成了一筆對國王的“債權”，如果國王失敗了，自己的這筆“債權”就永遠收不回來了。

同樣的機制還有宗教與教徒的關係，幾乎所有的宗教都要求教徒捐款、捐物或者提供義務勞動，本質上也是讓教徒擁有“債權人的忠誠”，這樣，教徒就不會輕易放棄自己的信仰，否則自己的“債權”就破產了。

所以激勵要起到效果，必須給被激勵者套上一層“債權”，企業常用的激勵手段，無不包含這個心理。

 

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員工激勵是一種債務關係

很多人家裡請鐘點工，習慣於每年年底之前給她們一個紅包，相當於年終獎。一是激勵對方工作更認真，二是希望形成長期服務關係，畢竟誰也不希望鐘點工老是換來換去。

鐘點工是購買勞務而非僱傭關係，按次付費，所以從本質上說，這筆錢是從平時“應該”給鐘點工的錢里扣下來，累積到年底一次性給付的激勵。按照前面的理論，想要它產生激勵效果，一開始就要告之鐘點工，讓她把這筆錢計在預期勞動收入中，這樣才能形成一筆“債權”，產生激勵效果。

在企業中，業績考核是一種最常見的激勵，它的作用並不是僅僅是獎勵。

像銷售這一類職位，員工在哪一家公司做都一樣，不容易形成忠誠度，所以在薪酬設計中，業績考核實際上是分成兩部分：其中讓員工覺得容易實現卻要到季末或年末才給付的部分，是一種債權，有利於員工的穩定性；而員工覺得很難的部分，才是真正的獎勵。

有人說，大家都不是傻子，明擺是企業故意扣錢，還談什麼忠誠度，肯定錢一到就拍拍屁股走人。

沒錯，債權式激勵單獨使用不可能產生員工忠誠度，它必須配合兩種利器使用，這個我下一節再講。

比業績考核更高階一點的是股權激勵。

過去有一種說法，讓員工持有股權，可以加強員工的主人翁精神。可大家後來都發現了，這種理論完全不切實際，全員持股是另一種形式的“大鍋飯”。

還有企業經營者發現，員工持股的效果還不如“員工集資”更有效，原因就是前面說的，集資是一種承諾歸還的“債權”，是一種負面激勵。

可能有人不認同，畢竟現在高科技企業的期權很有誘惑力。還有上市公司的股權激勵方案也是業績利器，方案一出，三年的經營業績就有了保證，這些不都證明了股權激勵是有效的嗎？

事實上，員工股權激勵有效的前提是，這些股權最終可以變現，無論是透過企業回購、轉讓，還是上市套現，只有能變現的股權才有激勵作用。

為了保證股權激勵的效果，一般實行股權激勵的上市公司，高管的薪資都落後於市場平均水平；期權同樣如此，網際網路企業，有沒有期權，薪資相差很大。

所以股權激勵本質上一部分薪資沒拿到，在員工心理上，仍然是一種債務關係，所以又叫“金手銬”，員工並不會覺得自己是公司的股東。

無論是股權激勵，還是期權，本質上都是企業可以給高薪而扣留不給，用負債的方式把員工和企業的利益捆綁在一起。

最能體現員工持股債權本質的是華為的全員持股，持股99%的工會委員會將虛擬股按淨資產值“賣”給員工，但華為不上市，這些股份無法變現，沒有投票權，只能在員工離職時再按淨資產“賣”給公司，本質上是員工集資。

但由於分紅高，員工哪怕借錢也要買員工股。這樣，華為不用上市也能實現期權的“金手銬”效果。

當然，沒有人會自願借錢給別人，純粹的付出並不能轉化為忠誠，還要有一個心理機制和一種文化手段。

 

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員工激勵的公式

第一步的心理機制叫“享樂編輯”。

如果你丟了50元錢，你的心情一定很糟糕。如果你丟100元錢，卻撿到一張彩票，中了50元，雖然你的實際損失還是50元，但心情一定比前者好很多。

所謂“享樂編輯”，就是利用人的這種心理機制，用好壞方案組合去減輕損失帶來的厭惡感。

宗教讓教徒們先“負債”後，總是要給予一些特殊的權力，教徒才不會產生被騙的感受。

網際網路企業在招人定薪資時，一般是希望員工多拿期權少拿薪水，特別是上市遙遙無期的公司，但不熟悉企業的應聘者肯定希望多拿薪水少拿虛無飄渺的期權，所以企業會設計出期權與薪資的不同組合，建立“期權=薪水”的預期，以降低對“債權”不確定性的恐懼，再乘機說服你接受高期權方案。

當然，接受了期權方案，並不代表你就鐵了心要跟著企業幹了。

學習上，單純的激勵很容易讓孩子有一種“學習使我媽快樂”的感覺，必須用各種方法給孩子洗腦，樹立“學習使我快樂”的觀念。

臣民不會僅僅因為付出感就對君王死心塌地，君王還必須包裝出一套“君權神授”的理論，來證明自己政權的正當性。

給鐘點工的紅包不能有年終獎的感覺，否則就變成企業與員工的關係，而要用新年紅包這種充滿人情味的方式，讓鐘點工有平等的幻覺。

企業文化的核心就是這個團隊的使命感，衡量的指標就是這個企業使命能不能讓員工認可“債權”的價值，建立“債權式忠誠”，即先幹活後拿錢。

你想，為什麼企業的使命要足夠遠大，甚至有些是不可實現的目標？就是要讓員工負債的“久期”足夠長，以支援企業更長遠的發展。

對於創業公司而言，有時員工多了，就連期權都給不出，想要讓員工付出更多，企業文化的抽象理念就不夠用了，更有作用的是領導者的個人魅力，所以成功的網際網路企業創始人，個個都是充滿激情和理想主義色彩的革命家。

總之，無論員工激勵怎麼做，核心都是“債權式忠誠+享樂編輯+企業文化”的紅燒牛肉麵，無非是牛肉多一點，還是面多一點，或是湯多一點。

把這一套激勵機制做到極致的，還有兩個案例，一個是隻有“牛肉味調料包”的傳銷組織，另一個是“把牛肉放在最下面”的日本企業的“年功序列”。

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傳銷與年功序列

大部分企業只有資深員工才有資格配股，但幾乎所有的傳銷組織，新人進來的第一步都是自己先掏錢買產品，這不僅是業務特色，也是讓成員先“自願”為組織負債，才能建立對組織的忠誠——這就是激勵的第一步：建立債權。

很多傳銷組織都會熱情的“幫助”新人拉到他的第一個下線，拿到第一筆“獎金”，去緩解對未來的恐懼，就是“享樂編輯”。

當然，傳銷組織更重要的是“洗腦”，用美好的願景去畫大餅，甚至一些新型的傳銷，去掉了最上面的“控制層”，升到最高階的會員立即出局，一級級的留下位置，讓每一層會員都能夠看到“實實在在”的希望。

除了傳銷這種非常負面的例子，還有日本的終身僱傭制這種非常正能量的例子。

日本人幾乎很少跳槽，相當多的人都是終身在一家公司上班，一旦失業就好像天塌下來一樣。其實，並不是日本人不喜歡跳槽，而是因為日本公司有一種叫“年功序列”的制度，讓跳槽很不划算。

所謂“年功序列”是指薪水隨著年齡“序列增長”，就造成了一種現象，公司的年輕職員，承擔了主要的工作，但薪水卻很低；到了中年以後，工作效率降低了，薪水卻很高；退休後還有豐富的退休金。

用本文的視角，本質上就是年輕員工看不見的“期權”，到了中年以後“兌現”在工資和退休金中。

這種制度的好處是員工和企業的利益永遠捆綁在一起，企業不會輕易炒中年以上的員工，經驗豐富的員工沒有失業壓力，就願意去鑽研一些很細節的技術，造成了日本的工藝品質；但壞處是內部論資排輩嚴重，“下屬的功勞歸上司，上司的過失下屬負責”，員工寧願被當成“社畜”也不敢辭職，所有日本才有那麼多“過勞死”。

雖然現在受了很多冤枉氣，但想想十幾年後也能和這些人一樣，就是“享樂編輯”。

日本人之所有這種“年功序列”制度，跟“長幼有序”的儒家文化和“工作依次負責”和“共同承擔責任”的日本傳統組織文化有關。

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只求貨真價實

王小波在《革命時期的愛情》中說，“假如人處於一種不能克服的痛苦之中，就會愛上這種痛苦，把它看成幸福……，假如某人總中負彩，他就會變成受虐狂。假如某人總中正彩，她就會變成虐待狂。”

所謂激勵，就是本屬於一個人的東西，就是不給他，讓他上竄下跳，用自己最大的努力去換取。

當然，大部分人不被這麼激勵一下，也不知道自己有多大的潛力。所以只能說是人性如此。

更何況，即便是“”耍猴式激勵，也只是屬於少數優秀員工的特權。

如果讀者一定要問我，這種激勵對於員工而言，到底好不好，我只能再一次引用《革命時期的愛情》裡的一句話：

“人活在世界上，快樂和痛苦本就分不清。所以我只求它貨真價實。”