薪酬調整的7個關鍵節點，超實用！-今日必看

薪酬調整的7個關鍵節點，超實用！

來源：匿名釋出時間：2021-09-29 11:53

調策略

把調薪的工作做好，首先需要調整或明確的是薪酬策略。

企業要明確：要把薪酬水平保持在市場的何種分位？哪些是企業的骨幹人才？對骨幹人才準備採取什麼樣的激勵組合和激勵水平？企業的業務規模、財務能力能夠承受何種模式和水平的薪酬支付？

只有把這些問題明確下來了，才能把一個迷亂而糾結的薪酬體系的工作方向理清楚，使得薪酬體系的調整向著企業期望的方向發展。

調水平

調水平的操作看似簡單，其實也有很多技巧。

首先是對於總額的控制和分配，如何把總額合理地分配到各個部門或子公司，是首先需要解決的問題；其次，往往在調水平的節點，企業拿到的薪酬調整的“子彈”比較多，這個時候往往是解決歷史遺留問題的最好時機。

這就需要在整個“蛋糕”中先切出一部分，趁著收入分配改革的時機把問題解決好。

在普遍上調的背景下，結構調整所遭遇的困難畢竟會小很多。

調模式

歸納起來，短期的薪酬激勵模式，常用的無非是計時/計件制、佣金制、年薪制三種主要型別，分別對應於一線作業、銷售、管理等崗位類別。

比如，某科研和生產性企業，業務活動多以專案的形式存在，但在薪酬體系中卻沒有把對專案的考核和激勵作為一個重要的內容固化下來。

大家拿的還是年薪，專案做得好不好只是在年終獎上有微小的差別，這就大大影響了大家做專案的積極性。

在之後的薪酬調整中，他們就引入了專案工資制模式，把與專案密切相關人員的薪酬，調整到跟專案的效益和考核相關，這種模式的調整對企業的專案經營和質量起到了非常明顯的促進作用。

調結構

很多企業存在這樣的情況，就是由於歷史的原因，某些薪酬科目設定起來了，但隨著業務的發展，這一科目的設定已經沒有積極的意義，但由於佔了員工收入的很大比例，這就變成了變相的福利；更有甚者，由於這一科目的存在，對現有的管理工作反而產生了負面作用。

舉一個例子，某銀行的電子銀行部，在過去總行嚴控工資水平的時候，一直有一個科目叫做“加班費”，初衷是為了補貼員工偏低的收入，甚至作為對一些基層管理崗位的變相津貼。

但現在總行把薪酬管理許可權放開了，而這個叫做“加班費”的科目還存在，甚至在全年的人工成本中佔到了20%—30%的額度。

同時，對於近千人的機構來說，由於沒法甄別必須得“加班”和為了獲得加班費的“加班”，這個成本實際上處於失控狀態。

在之後的薪酬調整中，這家企業徹底取消了“加班費”這一過時的科目，代之以基本工資和績效工資的提高，也從根本上解決了加班費所帶來的管理難題。

調彈性

所謂薪酬的彈性，也成為薪酬的“固浮比”。

很多企業都試圖在薪酬彈性的調整中，找到最佳的激勵員工的平衡點，但這種調整的難度往往也最大。

低彈性的模式，薪酬的穩定性號，員工的忠誠度高，流動性降低，但企業的剛性成本高，經營壓力大；高彈性的模式，薪酬的激勵性好，但波動大，可能引起員工的不安全感、忠誠度降低，但對企業控制經營成本有利。

彈性的調整，比較多見於對銷售人員的薪酬調整，以及管理團隊年薪的調整。

比較合理的彈性調整的方向，即拿出一部分剛性分配的比例，與績效考核的結果掛鉤。

調公平

眾所周知，薪酬體系設計很重要的一點就是內部的公平性，這一點體現在方方面面。

一是地區差

二是工齡工資

三是同工同酬

類似的問題很多，因此，許多企業的薪酬調整，特別是微調，往往是針對以上問題的區域性修正，目的是使得企業內部的、客觀存在的差異在薪酬體系中得到良好的體現和平衡。

調差距

對於某一個企業來說，根據其行業特點、規模、業務模式等，其內部的高、中、基層人員的薪酬應當有一個合適的比例，但由於歷史原因，這一比例可能不盡合理，這就會為企業帶來很多的問題。

作為一個市場化的企業，由於不同層級人員的責任、能力要求不同，其薪酬應有合理的差距。

一般情況下，應遵照1:3:9或者1:2:4:8的等比序列。

對於很多企業來說，逐步把薪酬的結果調到一個合理的差距，是維持企業長治久安的大事。

當然，這個調整可能不是一次就能夠完成的，往往需要很長的時間，分幾次調整到位，但企業確實要有一個計劃，以便分步驟地實現。

七種調薪方式，為了不同的目標；在實際的年度薪酬調整中，往往是幾種調薪方式的組合使用，這樣的調整就更加複雜。

但萬變不離其宗，檢驗一次薪酬調整是否成功，有三個重要的指標：

一是經營業績的提升；

二是激勵成本的投入；

三是員工的不滿意度；

完全滿意的薪酬調整幾乎沒有，但過高的不滿意度，肯定說明在調薪的策略、尺度、時機的把握上有欠妥之處。