1、凡事恨不得事必躬親
如何影響他人去做好一件事?
授權工作時,成功施加影響的三個層次,分別是讓人知道要做(Awareness)、有動力做(Desire)和有能力做(Ability)。
單方面的工作交待和告知,停留在淺層次的資訊傳達上,只是讓人知道要做,但並不足以讓人產生動力,去促成有效的行動。講清楚為什麼要做,為什麼要現在做,獲取理解及認同,激發團隊的動力是專案經理成功授權工作的關鍵。在動力的基礎上,你還要確保你所選擇的人有相應的能力來做到這件事情。
如果現階段的團隊都沒有對應的能力,該怎麼辦呢?專案成功關鍵路徑上的核心能力缺失,是你作為專案管理人員,要當作最高優先順序的風險管理的事項。從外部引入相應的人才,是最直接有效的方式。除此之外,你還可以去積極爭取短期借調、內部轉崗等。從長期來看,你還需要有意識地發現和投資那些團隊中最有潛力的人,給他們安排相應的工作輔導,開展有針對性的培訓等,幫助專案組成員發展相應能力,讓事情真正落地。
2、追在別人屁股後面做監工
專案經理最該做的,不是每天逐個人逐條事項的監督,而是要明確目標,建立機制,並讓這個機制運轉起來,最終在專案組形成一種良性的秩序。專案管理並非要讓你成為監工,要始終依靠流程和規則來約束大家的行為。
3、拿著錘子,看哪裡都是釘子
每個專案的現有執行方式,都有它本身的背景和成因,你要與專案中的重要干係人加強溝通,理解前因後果,從專案和團隊當前的真實痛點出發,找到真正解決問題的方法和步驟。
專案剖析問題分解:
在你的專案組中,時間、成本、質量、範圍這幾個因素,到底哪個更重要?哪些是允許有一定調整空間的?
各個角色目前的痛點在哪兒?哪些是最先需要解決的?這些問題背後潛在的原因是什麼?
團隊對於這個痛點的改進是否有真實需要?需求的迫切程度如何?
你的老闆或專案發起人對於專案管理以及你本人的定位是怎樣的?關於這些問題與可能的改進,你是否與其溝透過並達成了一致?
如果你打算引入新方法或工具,更適合用怎樣的路徑進行,是自上而下地全面推廣,還是自下而上地一步步最佳化呢?最有可能從哪個問題切入?
以組織一場公司內跨部門的籃球競技活動為例,從專案管理的十大領域來進行全方位的分析思考:
1、干係人管理:如何管理干係人?
誰是你的干係人?
專案發起方對於專案的預期效果是什麼?
是否存在更多潛在的干係方,可以助力專案的成功?
如何更好地管理干係人的期望和影響?
專案推進過程中的各類決定,都需要誰來拍板?
需要干係人以何種方式參與?
2、範圍管理:做什麼?
為了更好地達成各方的期望,要做好哪些事情?
確保圍繞預期目標來設計相應的方案,然後再進一步確定要完成的具體工作。
3、進度管理:花多長時間?
啟動專案並確認概要方案設計;
規劃並落實人力及各項資源投入;
確定具體活動流程及詳細分工,完成活動前各項準備工作;
活動當天現場的統籌和運作。
4、成本管理:花多大代價?
預算多少?
資金什麼時候到位?怎麼用?
成本最高的開銷是什麼?可能帶來這樣的收益?
5、質量管理:達到什麼要求?
專案成功的標準是什麼?
需要引入哪些必要的流程和方法?
6、資源管理:有多少資源?
有哪些核心資源可以直接使用?
有哪些人可以作為支援?
可以提供活動所需的哪些物品?
7、採購管理:有多少還要買?
哪些資源需要外部採購?
哪些工作需要外部人員支援?
如果經費受限,是否可以透過交換資源的方式,來獲取更多的外部支援?
8、溝通管理:如何管理溝通?
策劃團隊、執行團隊分別透過什麼方式來進行專案溝通?
與發起人和贊助方發溝通方式和頻率是怎樣的?
使用什麼方式來同步專案進展?
9、風險管理:如何應對風險
哪些風險可能會妨礙專案的順利進行?
10、整合管理:如何實現整體最優?
如何統籌全域性,達到最優效果?
干係人分析,是指對專案干係人進行分析和歸類,有針對性地規劃管理其核心訴求和期望,讓干係人可以更好地參與專案,對專案產生積極影響,從而更好地保障專案目標的成功達成。
如果按照在專案上的權力和利益相關度對干係人進行劃分,可以把專案干係人分成四類:高利益 - 高權力,高利益 - 低權力,低利益 - 高權力,低利益 - 低權力。
“高利益 - 高權力”代表:專案發起人
瞭解發起人對專案的真正訴求,對專案的成功至關重要。
目標
最初發起專案的背景和初衷是什麼?專案組的整體目標和願景是什麼?如何知道我們做到了?
資源
為了實現這個目標,我們有哪些資源短缺或限制因素?涉及哪些外部資源的管理?哪些是專案獲得成功的關鍵資源?
流程
專案組的決策流程是怎樣的?需求如何透過稽核?如何確認需求變更?
團隊
如何考慮專案團隊的組織結構?團隊組建多長時間了?各個角色的合作狀況如何?在團隊及組織結構上,是否有需要特別關注的狀況?
溝通
透過什麼樣的渠道瞭解專案狀態?希望我以什麼樣的方式跟你保持資訊同步?哪些風險和問題需要經過特別審批?
期望
你最看重專案的哪些要素(進度/質量/成本/範圍)?在極端情況下,這些要素如何排序?你希望我在承擔專案管理工作後,給專案及團隊的哪些方面帶來提升?
為了管理好之後的溝通,你還需要約定好你們之間的溝通頻率和方式,以便在專案進行的過程中做好實時同步。
“低利益 - 高權力”代表:職能經理
要想讓干係人的態度發生轉變,最重要的就是弄清楚他抵制的原因。強烈的態度背後,一定反映了干係人對現狀的某種認知。只有真正地理解了對方的邏輯,才有可能進一步對其施加影響。
總體來看,根據對專案的認知態度,我們還可以把“低利益 - 高權力”的干係人再細分成以下 3 類:
反對者:反對者是最難處理的一類,管理這類人的重點在於建立信任,化解敵意。如果你實在無法爭取他們的支援,至少要讓他們保持中立,以免對其他成員造成負面影響。
支持者:支持者是專案獲得成功非常需要依賴的力量。管理這類人的重點是,首先你要明確地知道,他們各自對專案不同的期望和訴求,然後有意識地創造更多的空間和機會,讓他們能夠深度參與到這個專案的決策或創意環節。這樣可以增強他們的主人翁意識,也會給整個專案組帶來最大的收益。
中立者:對待這類人,總體原則就是,在條件合適時,進一步將其轉化為支援力量。但如果你精力有限,可以先不管。
“高利益 - 低權力”代表:專案組成員
管理這類干係人的核心,就是要做到專案事項的隨時告知,及時通報專案的進展和困難。
你可以藉助三類問題,瞭解流程的基本情況和成員的資訊訴求。
流程
專案計劃一般是如何確定的?計劃的變更是否得到周知?組內的任務分配、跟蹤流程是怎樣的?專案的文件管理、釋出流程、需求變更流程是怎麼樣的?分別使用了哪些工具?
溝通
你得到了與你目前工作相關的足夠的專案背景資訊了嗎?如果沒有,你還希望知道哪些方面的資訊?
期望
你所知道的專案組成員的資訊渠道有哪些?你需要參加哪些專案會議?團隊成員需要參加哪些會議?
“低利益 - 低權力”代表:外圍支援人員
在不影響專案的前提下,你可以花最小的力氣對他們進行監督。
生命不是拿來用的,為什麼那麼多人都在追求有用?有用,成了最常見的衡量標準,不管做什麼,我們都要求有用,學習要有用,看書要有用,似乎在這個世界上,就是為了學有用的東西,做有用的人。什麼是有用?其實我們也
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作者:惜緣來源:黑暗中的一盞燈 dengxingtianxia1人們常說,打鐵還要自身硬,別人家的火爐再旺也是隔牆的暖,只有給自己生個火爐才能溫暖入心,人不要總想著靠別人生存,靠人不如靠自己,靠牆牆會
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“真正推動愛情的,不是濃烈的愛,而是瑣碎的光陰。”感情歷來就不是一場驚天動地的慶典,而是柴米油鹽裡的點滴歡喜。晝夜更迭,日子重複而瑣碎,往往是生活的細節築牢了感情。一段感情最好的相處模式,藏在這3件小事裡。
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點選上方藍色字型,關注我們寫在夏季2020-7-3無論是人的生命也好事物也好都請用雙手領受認真而誠摯地活著文 香襲書卷近日,總覺時間短暫,一天的光陰恍惚就過。心中有諸多想法,落實到日常,就有欠缺。看著