從程式設計師轉變為專案經理，角色轉換過程中的三大誤區

1、凡事恨不得事必躬親

如何影響他人去做好一件事？

授權工作時，成功施加影響的三個層次，分別是讓人知道要做（Awareness）、有動力做（Desire）和有能力做（Ability）。

單方面的工作交待和告知，停留在淺層次的資訊傳達上，只是讓人知道要做，但並不足以讓人產生動力，去促成有效的行動。講清楚為什麼要做，為什麼要現在做，獲取理解及認同，激發團隊的動力是專案經理成功授權工作的關鍵。在動力的基礎上，你還要確保你所選擇的人有相應的能力來做到這件事情。

如果現階段的團隊都沒有對應的能力，該怎麼辦呢？專案成功關鍵路徑上的核心能力缺失，是你作為專案管理人員，要當作最高優先順序的風險管理的事項。從外部引入相應的人才，是最直接有效的方式。除此之外，你還可以去積極爭取短期借調、內部轉崗等。從長期來看，你還需要有意識地發現和投資那些團隊中最有潛力的人，給他們安排相應的工作輔導，開展有針對性的培訓等，幫助專案組成員發展相應能力，讓事情真正落地。

2、追在別人屁股後面做監工

專案經理最該做的，不是每天逐個人逐條事項的監督，而是要明確目標，建立機制，並讓這個機制運轉起來，最終在專案組形成一種良性的秩序。專案管理並非要讓你成為監工，要始終依靠流程和規則來約束大家的行為。

3、拿著錘子，看哪裡都是釘子

每個專案的現有執行方式，都有它本身的背景和成因，你要與專案中的重要干係人加強溝通，理解前因後果，從專案和團隊當前的真實痛點出發，找到真正解決問題的方法和步驟。

專案剖析問題分解：

• 在你的專案組中，時間、成本、質量、範圍這幾個因素，到底哪個更重要？哪些是允許有一定調整空間的？

• 各個角色目前的痛點在哪兒？哪些是最先需要解決的？這些問題背後潛在的原因是什麼？

• 團隊對於這個痛點的改進是否有真實需要？需求的迫切程度如何？

• 你的老闆或專案發起人對於專案管理以及你本人的定位是怎樣的？關於這些問題與可能的改進，你是否與其溝透過並達成了一致？

• 如果你打算引入新方法或工具，更適合用怎樣的路徑進行，是自上而下地全面推廣，還是自下而上地一步步最佳化呢？最有可能從哪個問題切入？

專案管理的十大領域

以組織一場公司內跨部門的籃球競技活動為例，從專案管理的十大領域來進行全方位的分析思考：

1、干係人管理：如何管理干係人？

誰是你的干係人？

專案發起方對於專案的預期效果是什麼？

是否存在更多潛在的干係方，可以助力專案的成功？

如何更好地管理干係人的期望和影響？

專案推進過程中的各類決定，都需要誰來拍板？

需要干係人以何種方式參與？

2、範圍管理：做什麼？

為了更好地達成各方的期望，要做好哪些事情？

確保圍繞預期目標來設計相應的方案，然後再進一步確定要完成的具體工作。

3、進度管理：花多長時間？

啟動專案並確認概要方案設計；

規劃並落實人力及各項資源投入；

確定具體活動流程及詳細分工，完成活動前各項準備工作；

活動當天現場的統籌和運作。

4、成本管理：花多大代價？

預算多少？

資金什麼時候到位？怎麼用？

成本最高的開銷是什麼？可能帶來這樣的收益？

5、質量管理：達到什麼要求？

專案成功的標準是什麼？

需要引入哪些必要的流程和方法？

6、資源管理：有多少資源？

有哪些核心資源可以直接使用？

有哪些人可以作為支援？

可以提供活動所需的哪些物品？

7、採購管理：有多少還要買？

哪些資源需要外部採購？

哪些工作需要外部人員支援？

如果經費受限，是否可以透過交換資源的方式，來獲取更多的外部支援？

8、溝通管理：如何管理溝通？

策劃團隊、執行團隊分別透過什麼方式來進行專案溝通？

與發起人和贊助方發溝通方式和頻率是怎樣的？

使用什麼方式來同步專案進展？

9、風險管理：如何應對風險

哪些風險可能會妨礙專案的順利進行？

10、整合管理：如何實現整體最優？

如何統籌全域性，達到最優效果？

識別專案中的四類干係人

干係人分析，是指對專案干係人進行分析和歸類，有針對性地規劃管理其核心訴求和期望，讓干係人可以更好地參與專案，對專案產生積極影響，從而更好地保障專案目標的成功達成。

如果按照在專案上的權力和利益相關度對干係人進行劃分，可以把專案干係人分成四類：高利益 - 高權力，高利益 - 低權力，低利益 - 高權力，低利益 - 低權力。

“高利益 - 高權力”代表：專案發起人

瞭解發起人對專案的真正訴求，對專案的成功至關重要。

目標

最初發起專案的背景和初衷是什麼？專案組的整體目標和願景是什麼？如何知道我們做到了？

資源

為了實現這個目標，我們有哪些資源短缺或限制因素？涉及哪些外部資源的管理？哪些是專案獲得成功的關鍵資源？

流程

專案組的決策流程是怎樣的？需求如何透過稽核？如何確認需求變更？

團隊

如何考慮專案團隊的組織結構？團隊組建多長時間了？各個角色的合作狀況如何？在團隊及組織結構上，是否有需要特別關注的狀況？

溝通

透過什麼樣的渠道瞭解專案狀態？希望我以什麼樣的方式跟你保持資訊同步？哪些風險和問題需要經過特別審批？

期望

你最看重專案的哪些要素（進度/質量/成本/範圍）？在極端情況下，這些要素如何排序？你希望我在承擔專案管理工作後，給專案及團隊的哪些方面帶來提升？

為了管理好之後的溝通，你還需要約定好你們之間的溝通頻率和方式，以便在專案進行的過程中做好實時同步。

“低利益 - 高權力”代表：職能經理

要想讓干係人的態度發生轉變，最重要的就是弄清楚他抵制的原因。強烈的態度背後，一定反映了干係人對現狀的某種認知。只有真正地理解了對方的邏輯，才有可能進一步對其施加影響。

總體來看，根據對專案的認知態度，我們還可以把“低利益 - 高權力”的干係人再細分成以下 3 類：

反對者：反對者是最難處理的一類，管理這類人的重點在於建立信任，化解敵意。如果你實在無法爭取他們的支援，至少要讓他們保持中立，以免對其他成員造成負面影響。

支持者：支持者是專案獲得成功非常需要依賴的力量。管理這類人的重點是，首先你要明確地知道，他們各自對專案不同的期望和訴求，然後有意識地創造更多的空間和機會，讓他們能夠深度參與到這個專案的決策或創意環節。這樣可以增強他們的主人翁意識，也會給整個專案組帶來最大的收益。

中立者：對待這類人，總體原則就是，在條件合適時，進一步將其轉化為支援力量。但如果你精力有限，可以先不管。

“高利益 - 低權力”代表：專案組成員

管理這類干係人的核心，就是要做到專案事項的隨時告知，及時通報專案的進展和困難。

你可以藉助三類問題，瞭解流程的基本情況和成員的資訊訴求。

流程

專案計劃一般是如何確定的？計劃的變更是否得到周知？組內的任務分配、跟蹤流程是怎樣的？專案的文件管理、釋出流程、需求變更流程是怎麼樣的？分別使用了哪些工具？

溝通

你得到了與你目前工作相關的足夠的專案背景資訊了嗎？如果沒有，你還希望知道哪些方面的資訊？

期望

你所知道的專案組成員的資訊渠道有哪些？你需要參加哪些專案會議？團隊成員需要參加哪些會議？

“低利益 - 低權力”代表：外圍支援人員

在不影響專案的前提下，你可以花最小的力氣對他們進行監督。