與IT對接業務時的七個硬道理

來源：靜默如初 釋出時間：2022-11-21 09:41

（Uzi Dvir｜WalkMe公司的全球CIO）

數字化應用平臺 WalkMe 的全球 CIO，Uzi Dvir 表示，這一嚴重的事實是大多數IT領導者所忽視的。Dvir 表示，根據他的經驗，只有不到 5%的 CIO 花時間談論業務成果或衡量他們部署的技術所創造的業務成果。

Anderson 說：“與我交談的 CIO 通常只關注本錢。然後，他們會被問到投資回報率是多少？這是 CIO 常常無法回答的題目。”幾年前，當他但任另一個不同的 CIO 職位時，他正在推出一些自動化系統。他回憶道：“財務小組會說，這方面的投資回報率是多少？我們會說，我們有這個基礎設施、這個應用程式、培訓和推廣，沒有投資回報率。”

今天的 CIO 不能犯這個錯誤。作為 CompuCom 的 CIO， Damon Venger 表示：“重要的是要衡量業務成果，而不僅僅是技術。”

你實施一個新的軟體。你完成了這個專案，它已經投入使用，並且有 10,000 個使用者。你公佈勝利，由於它已經完成了。但是假如業務成果不在那裡，它就不能算是成功。假如 IT 部分說成功；業務部門說失敗，那這就意味著業務部門和IT部分存在不合。”

03 ｜不僅你自己要和業務協調互動，你的團隊同樣需要

一些 CIO 將 IT 部分與業務部門協調視為自己的責任。專家說，這是一個錯誤。Pettinato 說：“ CIO 下面的治理團隊也需要面向客戶。IT 部分需要能夠匡助業務部門解決問，它不應逃避客戶只是編寫程式碼。為了使其具有可擴充套件性，你需要使其超越你個人。”

（Daniel Barchi｜紐約長老會的CIO）

Barchi 說：“我自己顯然不能介入每一次組織對話。這就是信任你的團隊有匡助的地方。我的團隊中有許多管理者，他們日復一日地介入這些會議交流，實時解決問題。”

他以為，建立一個能夠做到這一點的團隊，事實上是他工作中最重要的部門。Barchi 說：“跟著我成長為一名領導者，我意識到我的貢獻不是我自己的技術技能和決議計劃能力。而是我有能力打造一個能夠做到這一切的團隊。我以為，當我們知道我們的工作不是介入每一項技術決議計劃時，就可以為了創造一個可以實現這一目標的環境，並打造一個可以做到這一點的團隊。這樣 CIO 才表現得很精彩。”

04 ｜假如你說不，供應商會說是

供應商，尤其是那些銷售基於雲的產品的供應商，已經養成了一種習慣，即除了 IT 領導之外，還要造訪業務領導。他們甚至乾脆拋開IT領導銷售。Anderson 說：“供應商敲開業務部門的門，他們會說，‘嘿，我們可以讓你明天開始執行這個解決方案。’可是，當業務部門帶著同樣的需求去找IT部分時，IT部分會說，‘我們需要兩週的時間來評估你的提議。”

（James Anderson｜Gartner公司副總裁）

這就是為什麼 IT 領導需要更好地快速實施能夠創造業務成果的技術。他說：“影子 IT 之所以存在，是因為每一次都是必要性賽過效率。”公司有需求，供應商匡助他們建立並執行解決方案。Anderson 說，當公司引入 IT 部分時，IT 部分表示：“我們有自己的流程。”然後，公司就對 IT 部分不滿足，由於他們好像無法像供應商那樣快速地提供解決方案。

當然，IT 部分需要額外的時間可能有充分的理由。你的團隊正在考慮安全性和管理模式，以及與現有和計劃中的系統的整合，這些題目供應商可能並不關心。IT 部分如何在這個不同等的競爭環境中與供應商競爭？

Anderson 說，謎底是在三個方面討論每項新技術的利弊：本錢、價值和風險。他說，企業可能不會像你那樣看待這些題目。“但這些都是討論我們應該與供應商合作仍是採取內部合作方案的基礎。”

05 ｜公司可能不想以與你相同的速度發展

Barchi 表示：“ CIO 們需要熟悉到與企業匹配的尺度在哪裡。公司是想成為最前沿的技術採用者，仍是想成為一項技術或工具的後期採用者？”

做一個遲來的採用者可能是一種安全的方法，可是早期採用可以帶來競爭上風。他說：“ CIO 的角色不能同時支援這兩種方式，而是要認識自己處在的企業並瞭解如何最好地實現其目標。”

他承認，這可能會讓技術領導感到沮喪。他們往往都迫不及待地部署將帶來新能力的新技術。Barchi 說：“進步前輩技術令人興奮。但我們作為 CIO 的角色不是對技術感到高興。而是對我們的組織、我們的使命和我們服務的人感到高興。”

此外，每一項新技術都是有本錢的，不僅是以金錢投入，而且還包含了 IT 和業務部門的努力。他說：“我們需要確定我們願意花費多少資源來確保它能夠發揮作用。即使是有許多好處的技術，在實施和改進以及確保其滿意組織的需求方面也會有本錢負擔。進步前輩技術的好處是否值得這樣的本錢和晉升？仍是先用現有技術最佳化組織正在做的事情，然後再採用進步前輩技術，當它更適合順利進入企業時，這樣做會更好？”

Barchi 表示，他一直在權衡這些因素。“這是一個權衡。沒有獨一準確的謎底。”

06 ｜企業確實需要了解你所做的事

（Damon Venger｜CompuCom 公司的 CIO）

專家誇大，CIO 和他們的團隊需要了解企業的運作方式，並能用企業的語言來表達，這樣才能有效。但是，Venger 說，反過來也是如斯。高效的技術領導者需要善於匡助企業領導者把握現代技術的複雜性，以便他們能夠與IT部分合作，做出良好的技術決議計劃。

他增補道：“我想這是事關資訊透明。我喜歡說，這就像《綠野仙蹤》。公司不知道幕後發生了什麼。但假如我們是開放透明的，我們會解釋，‘這就是它的工作原理。這就是我們正在交付的東西。’也許，我們可以共同想出更好的方法，由於也許他們想要不同的結果。你可以與業務部門一起進行調整，這樣你就可以確保你的內部團隊專注於有助於推動業務的工作。”

他說，知道如何進行這些對話對任何 CIO 來說都是一項強盛的技能。“能夠將複雜的技術轉化為對業務結果有意義的術語。這不是用外行的術語說話，也不是把任何東西都說得烏煙瘴氣。獨一的方法是瞭解業務，並儘可能讓業務瞭解 IT。”

07 ｜你可能在談論錯誤的事情

Anderson 說，大多數 CIO 都會犯這個題目。例如：正常執行時間。他說，這是預期價值，而不是增值。CIO 需要告訴企業增值和預期價值，但大多數人並不區分這兩者。

他說：“假如你在看兩家不同的冰淇淋店，你不會思索，‘哪家的冰淇淋是涼的？’這就是預期價值。”Anderson 指出典型 IT 預算的 70%至 80%用於預期價值。保持持續執行狀態，好比很多 CIO 引以為傲的、實現“5個9”高可用性就是如斯。但假如你真的關注高可用性，你需要更進一步，將該指標與詳細的業務成果聯絡起來。他舉例說：“好比這套應用程式是如何使用的？它用於結清貸款。影響我薪水的是結清貸款需要多少天。假如你談論可用性如何匡助你關心的這些指標，這在關於 IT 商業價值的對話中是一個遊戲規則的改變。”

Barchi 表示，總的來說，IT 領導者正在做準確的事情，以促進業務 IT 協調，並匡助推動業務成果。“在我所見過的每一個行業中，我們都能對客戶的需求做出反應。”但是，他說，一些企業領導人在理解 IT 如何能夠並且必需融入每一項舉措方面進展緩慢。

他說：“在我服務過的一些行業，我從同事那裡得到的第一反應是，‘哦，你想加入我們嗎？每隔一個星期二參加我們的員工會議，最後五分鐘，我們會提出所有 IT 題目，然後再討論。這並不是一個好方法，由於幾乎所有的財務、客戶體驗、服務或運營對話中都有一些技術元素。“因此，不僅是技術領袖，而且是貿易領袖，都需要熟悉到技術是我們現在所做的大部分工作的基礎，它需要成為每次對話的一部分。”

他增補道，這取決於 IT 領導者傳遞這一資訊。“題目在於，作為 CIO，我們有責任展示介入每次對話的價值——主要是傾聽，然後提出解決方案或匡助解決問題。”

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