一說到戰略，就輕易讓人聯想到高大上，聯想到比較虛，比較空。這也不能怪大家，究竟網上充斥著各種戰略巨匠，單單流行的戰略流派就有10多種，看得人眼花繚亂。
許多戰略巨匠的理論裡面會提到競爭上風、核心競爭力、虛擬商務、供應鏈、分解立異等等，這些內容都有點讓人摸不著頭腦。
我在看不少這方面書籍和理論時也是一頭霧水，在那些理論裡面，戰略只要把握好一套分析框架，然後去套用就可以成功，說得直白點，在他們的眼裡，戰略是死的，是固定在那裡的一個靶子，你瞄準就能命中。
實際上，戰略是鮮活的、有呼吸的、完全動態的遊戲，戰略並不是高高在上的，而是非常落地的。它是有趣的、迅速的，是有生命力的。
正如傑克韋爾奇在《贏》裡面說的，假如你想讓自己的戰略真正可以落地執行，你需要健忘那些所謂巨匠們告訴你的戰略方法，健忘所謂的情景規劃、冗長的研究過程和厚達上百頁的呈文。
在現實生活中，戰略實在非常直截了當——你選準一個努力的方向，然後不顧一切地實現它。假如你想贏，那麼在涉及戰略的時候，就要少一點沉思，而多一點敏於步履。
這篇文章結合傑克韋爾奇在《贏》裡面所講的內容，聊三個問題：
1、什麼是戰略？
2、制定戰略的步驟是什麼？
3、如何讓戰略切實可行？
01
什麼是戰略
戰略就是對如何開展競爭的問題做出清楚的選擇，不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也可不能滿意所有人的所有要求。
好比在街邊的小吃店，他們因為資源有限，必需把精力聚焦在一件事情上，而且要把這一件事情做得非常好，才能贏。
在波士頓街區的Upper Crust披薩店，佔地面積非常小，店面也沒有什麼裝修，環境非常嘈雜，店裡面是自助式的紙盤子，以及有限的可供選擇的飲料，顧客在店裡面要麼站著用餐，要麼坐在一個很大的、長椅式的桌子旁用餐。店員的立場也不是特別負責，在你點餐的時候，經常會碰到冷漠的回答：“隨你的便。”
可是，因為店裡的披薩其實太好吃了，大家看到門上貼出的“本日特色”的告示，就會陸續在店門口排隊，而且在整個午餐和晚餐時間，都始終有超過20人在列隊等候。服務員的工作一刻不停，直到打烊。
很顯著，這家店的戰略完全是圍繞自己的產品開展的。
之前所在的一家公司，在四川成都的辦事處四周，也有一家聚焦產品的小麵館，這家麵館只做一頓午餐，在一個已經破爛不堪的平房裡面架著兩口煮麵的大鍋，旁邊的土灶臺上擺滿了盛著各種醬料的麵碗，店裡面只有兩張桌子，外面沿著街道放著高凳子和矮板凳，每次經由那都能看到非常壯觀的現象，幾十好人沿街坐在小板凳上，風捲殘雲的吃著高凳子上的面，不時還發出幾聲“好吃”的讚美聲。
店老闆還非常有個性，只工作日提供午餐，其餘時間都關門休息。由此可見，把精力聚焦在一件事情上，並把這件事做好，是可以贏的。
當你思索戰略的時候，要考慮反大眾化的方向。要儘量創造不同凡響的產品和服務，從而讓顧客離不開你。把精力放在立異、技術、內部流程、附加服務等任何能使你不同凡響的因素上面。
假如你選的大方向準確，又有一定的寬度，競爭對手不能那麼快遇上你，則你的戰略並不需要常常改變。
假如走這條道路，你即使犯一些錯誤，也依然可能成功。
清晰了戰略是什麼以後，接下來看看，制定戰略要走哪幾步？
02
制定戰略的步驟
首先，要為你的生意制定一個大方向上的規則，找到智慧、實用、快速、能夠獲得持續競爭上風的辦法。
其次，就是要把合適的人放到合適的位置上，以便能夠落實上面制定的大的規劃。在實施計劃的時候，你需要清晰，什麼型別的人適合從事大眾化的工業，什麼型別的人適合從事高附加值的工業。假如你的戰略和員工的技能能夠匹配起來，事情就會變得比較輕易。
最後，要不斷探索能實現你規劃的最佳實踐經驗。無論是在你自己的企業內，仍是在企業外，都要學會去追尋那些最佳實踐經驗，並且還要不斷進步。假如你的企業是個學習型的組織，每個人都渴想天天都能把一切做得更好，那你的戰略就能充分發揮其威力。員工們會從各個地方學到最好的技能，不斷進步企業的效率水平。相反，即使你擁有世界上最好的規劃，但假如沒有這樣的學習型企業文化，你也不能獲得持久的競爭上風。
所以阿里巴巴的企業文化有一條，今天最好的表現是明天的出發點，目的就是驅動大家不斷學習，不斷成長。
綜上所述，戰略的制定就是確立大致的方向，然後把合適的人放到合適的位置上，最後以不屈不撓的立場改進和執行。
戰略制定說起來簡樸，但要真正能執行，還比較難題。最後來看看戰略要真正執行，詳細需要如何做。
03
讓戰略切實可行的方法
按照上面說的，制定戰略第一步就是確定可以獲得持久競爭上風的大方向，要做到這一點需要圍繞五個方面思索。
3.1確定可以獲得持久競爭上風的大方向
3.1.1 當前的競爭態勢是什麼樣的？
圍繞這個方面你需要結合自己所處的行業，思索下面幾個詳細的問題：
1、在你所處的行業裡面，都有些什麼樣的競爭對手，他們是大是小，是新企業仍是老企業？
2、在全球市場和每個國家的市場裡面，這些企業各自據有多大的市場份額？你所在的企業對哪個市場更擅長？
3、你所在的這個行業有些什麼特徵？是大眾的，高附加值的，仍是介於兩者之間？行業是長週期的，仍是短週期的？當前處在行業增長曲線的什麼位置？決定利潤率的主要因素是什麼？
4、每個競爭者的上風和劣勢有哪些？他們的產品是否精彩？各自在研發上花了多大力氣？各個對手的銷售能力如何？其企業文化在多大程度上是業績導向的？
5、這個行業的主要顧客有哪些，他們的購買方式是怎樣的？
以上五個問題，需要留意的一個點是關於市場規模，比較常見的情形是，大家老是喜歡自封為市場領導者，最後卻往往限制了自己拓展市場的步伐。GE曾經發起躋身每個行業前兩名的運動，這導致各個部門的主管對於自己市場的定義越來越狹窄，從而使得他們所佔據的市場份額顯得很大，從而達到自己在所處行業的前兩名，避免被公司裁撤掉。
基於這個問題，傑克韋爾奇給出的解決方案是在任何市場中所佔的份額不能超過10%，在這個限定下，人們就必需找到新的增長思路，從而發現到處都是發展的機會。關於市場份額錯誤的定義，就比如你當前坐在椅子上，可以把自己定義為某一類椅子製造商，好比有彎曲金屬扶手、藍色的布料和流動自如的輪子的椅子，也可以把自己定義為所有型別的椅子製造商，當然，按照不超過10%份額的定義，你最好是把自己定義為所有種類的傢俱製造商。顯然前面的兩種定義，就會帶來戰略上的極大不同。
3.1.2 最近的競爭形勢如何？
圍繞這個方面需要思索和回答如下幾個問題：
1、在過去一年裡，各個競爭對手都有哪些可能改變市場格式的舉動？
2、是否有人引進了可以改變遊戲局面的新產品、新技術或者新的銷售渠道？
3、是否泛起了新的進入者，他在去年的業績如何？
這些問題，會讓你回到現實生活中。競爭對手A挖走了你最重要的銷售職員，而B則引進了兩種新產品，C和D合併了，正面臨各種整合問題。透過資訊的蒐集，對這些問題的思索，能進一步找到自己大的方向，假如你能研究得更細微，好比知道競爭對手早餐吃了什麼，那麼你就更有機會贏。
3.1.3 你自己的近況如何？
這個方面，你也需要思索幾個問題：
1、過去一年，你的表現對市場競爭格式有何影響？
2、你是否收購了企業，引進了新產品，挖走了對手的主要銷售職員，或者從某家立異企業得到了一項新技術的特許權？
3、你是否失去了過去的某些競爭上風——一位傑出的銷售經理，一種特殊產品，或者一項專有技術？
對於以上3個問題的思索，可以提醒自己，好比有人正在趕超你，正好給了你很好的提醒，透過對比3.1.2和3.1.3的問題，你可以清楚地看到自己的企業所面臨的競爭形勢。
3.1.4 有哪些潛伏的變數？
這個方面需要思索如下幾個問題：
1、在下一年，你最擔心什麼——競爭對手有沒有可能做出什麼事情，把你封殺出局？
2、你的對手可能推出什麼樣的新產品和新技術，甚至改變遊戲規則？
3、會不會發生針對你的吞併收購？
這些問題，有時候老是被忽略，或者給予的正視程度不夠，另外，在回答這些問題的時候，大多數人會低估對手的氣力和潛能。常常暗含的假設是，競爭對手的表現是禁止不變的。
要想找到準確的戰略，你必需假定你的對手都是非常精彩的，或者至少與你自己是同樣精彩的，他們的動作也非常快，甚至更快。
當你猜測未來的時候，再極端的偏執設法都不外分。
3.1.5 你有什麼勝招？
針對這個方面，你需要思索下面的兩個問題：
1、你能做些什麼來改變競爭格式——企業吞併、新產品，仍是全球化？
2、怎樣做才能讓顧客保持黏性，比以前更忠實於你，比依靠別人更依靠你？
這一步是從前面的分析跨越到步履的時刻，你需要做出決定，是否推出新產品，實施併購，從而讓銷售量翻一番，或者投資建設新的生產線。
透過以上五個方面的思索，你的戰略就會變得非常清楚、有效。你的基本規劃也是可行的，即使你此前沒有考慮過戰略思路，這個訓練過程也能匡助你制定出戰略。
確定可以獲得持久競爭上風的大方向後，接著需要找對人來實施。
3.2 找對人
許多時候制定了戰略，然後就沒有然後了，戰略僅僅停留在紙面上。
任何戰略，不管有多麼精明，都是死的。只有公司的員工才能把它啟用，因此，需要找到合適的員工。只有讓重要的人去領導新的戰略，計劃才能得以實施。
準確地執行戰略還意味著讓人和工作匹配起來——這種匹配取決於所在行業在商品型別集裡面的位置。
你不能戴有色眼鏡來看人。精彩的人往往都是多面手，但是你仍是需要根據各人的能力和個性來安排工作，究竟你不能讓一個人幹所有的活。每個人都有自己最擅長的那一面。
適合在這個行業奮鬥的人是勤奮、嚴謹、關注細節的。他們不是夢想家，而是團結的戰鬥隊。
在找對人的基礎上，要讓戰略能夠真正落地執行，你還需要不斷尋找最佳實踐經驗，並不斷進步。
3.3 最佳實踐經驗
一旦你有了最好的實踐經驗，每個人都有可能模仿。但是最後贏的公司要做兩件事情：模仿，並且改進。海內許多優秀的網際網路公司的專案，很顯著就深諳此道，他們把這種模仿，並改進的方式叫“微立異”。
不要錯誤的以為最佳實踐經驗算不上可以持續的競爭上風，由於模仿本身就很難，更別說要進一步改進了。
要讓你的戰略落地，你不僅要找到最佳實踐，還要在鑑戒最佳實踐的基礎上，更進一步，不斷地進行改進。假如你能做得很好，那麼你就做到了類似立異一樣的效果，新的產品和服務創意、新的工作流程以及增長的機會將會不斷湧現，然後成為常規。
與把合適的人放到合適的位置上一樣，鑑戒最好的實踐經驗也是讓你的大規劃落到實處的重要環節。
由於能時時學習優秀經驗的公司必然是欣欣向榮的、積極的、學習型的組織，他們相信，每個人都應該不斷尋找更好的辦法。這類公司佈滿了活力、好奇心和“我能做到”的精神。
各個公司及其員工——除了直接的競爭對手以外——是很願意相互分享成功經驗的。你要做的事情就是敏而好學。
百勝餐飲團體是一個典型的例子，該公司是1997年從百事可樂中分離出來的子公司，包含5個餐廳品牌——肯德基、塔可鍾、必勝客、海滋客以及艾德熊，在全球總共有33 000個網點。該公司的CEO戴維·諾瓦克是傳播最佳實踐經驗的堅定使者，他把每個網點都變成了獨立的新創意實驗室。百勝餐飲團體增加連鎖系列和網點的主要上風之一就是能分享學習經驗。
十幾年前，塔可鍾在快餐業的排名中位列第15位，均勻顧客服務時間大約為240秒，也就是4分鐘。後來，連鎖總部引進了一種新的操縱流程，並且在兩年之內把服務時間壓縮到了148秒，在該行業中排到了第2位。很快，它的經驗又被肯德基所採納，使其均勻顧客服務時間從第10名晉升到第8名，從211秒縮短到180秒，整整節約了半分鐘。
最好的實踐經驗不但對於落實戰略是樞紐，假如你能不斷地加以改善，它們還將變成可持續的競爭上風。
這不只是理念的問題，而是一種信念。
一說到戰略，就輕易讓人聯想到高大上，聯想到比較虛，比較空。這也不能怪大家，究竟網上充斥著各種戰略巨匠，單單流行的戰略流派就有10多種，看得人眼花繚亂。
許多戰略巨匠的理論裡面會提到競爭上風、核心競爭力、虛擬商務、供應鏈、分解立異等等，這些內容都有點讓人摸不著頭腦。
我在看不少這方面書籍和理論時也是一頭霧水，在那些理論裡面，戰略只要把握好一套分析框架，然後去套用就可以成功，說得直白點，在他們的眼裡，戰略是死的，是固定在那裡的一個靶子，你瞄準就能命中。
實際上，戰略是鮮活的、有呼吸的、完全動態的遊戲，戰略並不是高高在上的，而是非常落地的。它是有趣的、迅速的，是有生命力的。
正如傑克韋爾奇在《贏》裡面說的，假如你想讓自己的戰略真正可以落地執行，你需要健忘那些所謂巨匠們告訴你的戰略方法，健忘所謂的情景規劃、冗長的研究過程和厚達上百頁的呈文。
在現實生活中，戰略實在非常直截了當——你選準一個努力的方向，然後不顧一切地實現它。假如你想贏，那麼在涉及戰略的時候，就要少一點沉思，而多一點敏於步履。
這篇文章結合傑克韋爾奇在《贏》裡面所講的內容，聊三個問題：
1、什麼是戰略？
2、制定戰略的步驟是什麼？
3、如何讓戰略切實可行？
01
什麼是戰略
戰略就是對如何開展競爭的問題做出清楚的選擇，不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也可不能滿意所有人的所有要求。
好比在街邊的小吃店，他們因為資源有限，必需把精力聚焦在一件事情上，而且要把這一件事情做得非常好，才能贏。
在波士頓街區的Upper Crust披薩店，佔地面積非常小，店面也沒有什麼裝修，環境非常嘈雜，店裡面是自助式的紙盤子，以及有限的可供選擇的飲料，顧客在店裡面要麼站著用餐，要麼坐在一個很大的、長椅式的桌子旁用餐。店員的立場也不是特別負責，在你點餐的時候，經常會碰到冷漠的回答：“隨你的便。”
可是，因為店裡的披薩其實太好吃了，大家看到門上貼出的“本日特色”的告示，就會陸續在店門口排隊，而且在整個午餐和晚餐時間，都始終有超過20人在列隊等候。服務員的工作一刻不停，直到打烊。
很顯著，這家店的戰略完全是圍繞自己的產品開展的。
之前所在的一家公司，在四川成都的辦事處四周，也有一家聚焦產品的小麵館，這家麵館只做一頓午餐，在一個已經破爛不堪的平房裡面架著兩口煮麵的大鍋，旁邊的土灶臺上擺滿了盛著各種醬料的麵碗，店裡面只有兩張桌子，外面沿著街道放著高凳子和矮板凳，每次經由那都能看到非常壯觀的現象，幾十好人沿街坐在小板凳上，風捲殘雲的吃著高凳子上的面，不時還發出幾聲“好吃”的讚美聲。
店老闆還非常有個性，只工作日提供午餐，其餘時間都關門休息。由此可見，把精力聚焦在一件事情上，並把這件事做好，是可以贏的。
當你思索戰略的時候，要考慮反大眾化的方向。要儘量創造不同凡響的產品和服務，從而讓顧客離不開你。把精力放在立異、技術、內部流程、附加服務等任何能使你不同凡響的因素上面。
假如你選的大方向準確，又有一定的寬度，競爭對手不能那麼快遇上你，則你的戰略並不需要常常改變。
假如走這條道路，你即使犯一些錯誤，也依然可能成功。
清晰了戰略是什麼以後，接下來看看，制定戰略要走哪幾步？
02
制定戰略的步驟
首先，要為你的生意制定一個大方向上的規則，找到智慧、實用、快速、能夠獲得持續競爭上風的辦法。
其次，就是要把合適的人放到合適的位置上，以便能夠落實上面制定的大的規劃。在實施計劃的時候，你需要清晰，什麼型別的人適合從事大眾化的工業，什麼型別的人適合從事高附加值的工業。假如你的戰略和員工的技能能夠匹配起來，事情就會變得比較輕易。
最後，要不斷探索能實現你規劃的最佳實踐經驗。無論是在你自己的企業內，仍是在企業外，都要學會去追尋那些最佳實踐經驗，並且還要不斷進步。假如你的企業是個學習型的組織，每個人都渴想天天都能把一切做得更好，那你的戰略就能充分發揮其威力。員工們會從各個地方學到最好的技能，不斷進步企業的效率水平。相反，即使你擁有世界上最好的規劃，但假如沒有這樣的學習型企業文化，你也不能獲得持久的競爭上風。
所以阿里巴巴的企業文化有一條，今天最好的表現是明天的出發點，目的就是驅動大家不斷學習，不斷成長。
綜上所述，戰略的制定就是確立大致的方向，然後把合適的人放到合適的位置上，最後以不屈不撓的立場改進和執行。
戰略制定說起來簡樸，但要真正能執行，還比較難題。最後來看看戰略要真正執行，詳細需要如何做。
03
讓戰略切實可行的方法
按照上面說的，制定戰略第一步就是確定可以獲得持久競爭上風的大方向，要做到這一點需要圍繞五個方面思索。
3.1確定可以獲得持久競爭上風的大方向
3.1.1 當前的競爭態勢是什麼樣的？
圍繞這個方面你需要結合自己所處的行業，思索下面幾個詳細的問題：
1、在你所處的行業裡面，都有些什麼樣的競爭對手，他們是大是小，是新企業仍是老企業？
2、在全球市場和每個國家的市場裡面，這些企業各自據有多大的市場份額？你所在的企業對哪個市場更擅長？
3、你所在的這個行業有些什麼特徵？是大眾的，高附加值的，仍是介於兩者之間？行業是長週期的，仍是短週期的？當前處在行業增長曲線的什麼位置？決定利潤率的主要因素是什麼？
4、每個競爭者的上風和劣勢有哪些？他們的產品是否精彩？各自在研發上花了多大力氣？各個對手的銷售能力如何？其企業文化在多大程度上是業績導向的？
5、這個行業的主要顧客有哪些，他們的購買方式是怎樣的？
以上五個問題，需要留意的一個點是關於市場規模，比較常見的情形是，大家老是喜歡自封為市場領導者，最後卻往往限制了自己拓展市場的步伐。GE曾經發起躋身每個行業前兩名的運動，這導致各個部門的主管對於自己市場的定義越來越狹窄，從而使得他們所佔據的市場份額顯得很大，從而達到自己在所處行業的前兩名，避免被公司裁撤掉。
基於這個問題，傑克韋爾奇給出的解決方案是在任何市場中所佔的份額不能超過10%，在這個限定下，人們就必需找到新的增長思路，從而發現到處都是發展的機會。關於市場份額錯誤的定義，就比如你當前坐在椅子上，可以把自己定義為某一類椅子製造商，好比有彎曲金屬扶手、藍色的布料和流動自如的輪子的椅子，也可以把自己定義為所有型別的椅子製造商，當然，按照不超過10%份額的定義，你最好是把自己定義為所有種類的傢俱製造商。顯然前面的兩種定義，就會帶來戰略上的極大不同。
3.1.2 最近的競爭形勢如何？
圍繞這個方面需要思索和回答如下幾個問題：
1、在過去一年裡，各個競爭對手都有哪些可能改變市場格式的舉動？
2、是否有人引進了可以改變遊戲局面的新產品、新技術或者新的銷售渠道？
3、是否泛起了新的進入者，他在去年的業績如何？
這些問題，會讓你回到現實生活中。競爭對手A挖走了你最重要的銷售職員，而B則引進了兩種新產品，C和D合併了，正面臨各種整合問題。透過資訊的蒐集，對這些問題的思索，能進一步找到自己大的方向，假如你能研究得更細微，好比知道競爭對手早餐吃了什麼，那麼你就更有機會贏。
3.1.3 你自己的近況如何？
這個方面，你也需要思索幾個問題：
1、過去一年，你的表現對市場競爭格式有何影響？
2、你是否收購了企業，引進了新產品，挖走了對手的主要銷售職員，或者從某家立異企業得到了一項新技術的特許權？
3、你是否失去了過去的某些競爭上風——一位傑出的銷售經理，一種特殊產品，或者一項專有技術？
對於以上3個問題的思索，可以提醒自己，好比有人正在趕超你，正好給了你很好的提醒，透過對比3.1.2和3.1.3的問題，你可以清楚地看到自己的企業所面臨的競爭形勢。
3.1.4 有哪些潛伏的變數？
這個方面需要思索如下幾個問題：
1、在下一年，你最擔心什麼——競爭對手有沒有可能做出什麼事情，把你封殺出局？
2、你的對手可能推出什麼樣的新產品和新技術，甚至改變遊戲規則？
3、會不會發生針對你的吞併收購？
這些問題，有時候老是被忽略，或者給予的正視程度不夠，另外，在回答這些問題的時候，大多數人會低估對手的氣力和潛能。常常暗含的假設是，競爭對手的表現是禁止不變的。
要想找到準確的戰略，你必需假定你的對手都是非常精彩的，或者至少與你自己是同樣精彩的，他們的動作也非常快，甚至更快。
當你猜測未來的時候，再極端的偏執設法都不外分。
3.1.5 你有什麼勝招？
針對這個方面，你需要思索下面的兩個問題：
1、你能做些什麼來改變競爭格式——企業吞併、新產品，仍是全球化？
2、怎樣做才能讓顧客保持黏性，比以前更忠實於你，比依靠別人更依靠你？
這一步是從前面的分析跨越到步履的時刻，你需要做出決定，是否推出新產品，實施併購，從而讓銷售量翻一番，或者投資建設新的生產線。
透過以上五個方面的思索，你的戰略就會變得非常清楚、有效。你的基本規劃也是可行的，即使你此前沒有考慮過戰略思路，這個訓練過程也能匡助你制定出戰略。
確定可以獲得持久競爭上風的大方向後，接著需要找對人來實施。
3.2 找對人
許多時候制定了戰略，然後就沒有然後了，戰略僅僅停留在紙面上。
任何戰略，不管有多麼精明，都是死的。只有公司的員工才能把它啟用，因此，需要找到合適的員工。只有讓重要的人去領導新的戰略，計劃才能得以實施。
準確地執行戰略還意味著讓人和工作匹配起來——這種匹配取決於所在行業在商品型別集裡面的位置。
你不能戴有色眼鏡來看人。精彩的人往往都是多面手，但是你仍是需要根據各人的能力和個性來安排工作，究竟你不能讓一個人幹所有的活。每個人都有自己最擅長的那一面。
適合在這個行業奮鬥的人是勤奮、嚴謹、關注細節的。他們不是夢想家，而是團結的戰鬥隊。
在找對人的基礎上，要讓戰略能夠真正落地執行，你還需要不斷尋找最佳實踐經驗，並不斷進步。
3.3 最佳實踐經驗
一旦你有了最好的實踐經驗，每個人都有可能模仿。但是最後贏的公司要做兩件事情：模仿，並且改進。海內許多優秀的網際網路公司的專案，很顯著就深諳此道，他們把這種模仿，並改進的方式叫“微立異”。
不要錯誤的以為最佳實踐經驗算不上可以持續的競爭上風，由於模仿本身就很難，更別說要進一步改進了。
要讓你的戰略落地，你不僅要找到最佳實踐，還要在鑑戒最佳實踐的基礎上，更進一步，不斷地進行改進。假如你能做得很好，那麼你就做到了類似立異一樣的效果，新的產品和服務創意、新的工作流程以及增長的機會將會不斷湧現，然後成為常規。
與把合適的人放到合適的位置上一樣，鑑戒最好的實踐經驗也是讓你的大規劃落到實處的重要環節。
由於能時時學習優秀經驗的公司必然是欣欣向榮的、積極的、學習型的組織，他們相信，每個人都應該不斷尋找更好的辦法。這類公司佈滿了活力、好奇心和“我能做到”的精神。
各個公司及其員工——除了直接的競爭對手以外——是很願意相互分享成功經驗的。你要做的事情就是敏而好學。
百勝餐飲團體是一個典型的例子，該公司是1997年從百事可樂中分離出來的子公司，包含5個餐廳品牌——肯德基、塔可鍾、必勝客、海滋客以及艾德熊，在全球總共有33 000個網點。該公司的CEO戴維·諾瓦克是傳播最佳實踐經驗的堅定使者，他把每個網點都變成了獨立的新創意實驗室。百勝餐飲團體增加連鎖系列和網點的主要上風之一就是能分享學習經驗。
十幾年前，塔可鍾在快餐業的排名中位列第15位，均勻顧客服務時間大約為240秒，也就是4分鐘。後來，連鎖總部引進了一種新的操縱流程，並且在兩年之內把服務時間壓縮到了148秒，在該行業中排到了第2位。很快，它的經驗又被肯德基所採納，使其均勻顧客服務時間從第10名晉升到第8名，從211秒縮短到180秒，整整節約了半分鐘。
最好的實踐經驗不但對於落實戰略是樞紐，假如你能不斷地加以改善，它們還將變成可持續的競爭上風。
這不只是理念的問題，而是一種信念。
一說到戰略，就輕易讓人聯想到高大上，聯想到比較虛，比較空。這也不能怪大家，究竟網上充斥著各種戰略巨匠，單單流行的戰略流派就有10多種，看得人眼花繚亂。
許多戰略巨匠的理論裡面會提到競爭上風、核心競爭力、虛擬商務、供應鏈、分解立異等等，這些內容都有點讓人摸不著頭腦。
我在看不少這方面書籍和理論時也是一頭霧水，在那些理論裡面，戰略只要把握好一套分析框架，然後去套用就可以成功，說得直白點，在他們的眼裡，戰略是死的，是固定在那裡的一個靶子，你瞄準就能命中。
實際上，戰略是鮮活的、有呼吸的、完全動態的遊戲，戰略並不是高高在上的，而是非常落地的。它是有趣的、迅速的，是有生命力的。
正如傑克韋爾奇在《贏》裡面說的，假如你想讓自己的戰略真正可以落地執行，你需要健忘那些所謂巨匠們告訴你的戰略方法，健忘所謂的情景規劃、冗長的研究過程和厚達上百頁的呈文。
在現實生活中，戰略實在非常直截了當——你選準一個努力的方向，然後不顧一切地實現它。假如你想贏，那麼在涉及戰略的時候，就要少一點沉思，而多一點敏於步履。
這篇文章結合傑克韋爾奇在《贏》裡面所講的內容，聊三個問題：
1、什麼是戰略？
2、制定戰略的步驟是什麼？
3、如何讓戰略切實可行？
01
什麼是戰略
戰略就是對如何開展競爭的問題做出清楚的選擇，不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也可不能滿意所有人的所有要求。
好比在街邊的小吃店，他們因為資源有限，必需把精力聚焦在一件事情上，而且要把這一件事情做得非常好，才能贏。
在波士頓街區的Upper Crust披薩店，佔地面積非常小，店面也沒有什麼裝修，環境非常嘈雜，店裡面是自助式的紙盤子，以及有限的可供選擇的飲料，顧客在店裡面要麼站著用餐，要麼坐在一個很大的、長椅式的桌子旁用餐。店員的立場也不是特別負責，在你點餐的時候，經常會碰到冷漠的回答：“隨你的便。”
可是，因為店裡的披薩其實太好吃了，大家看到門上貼出的“本日特色”的告示，就會陸續在店門口排隊，而且在整個午餐和晚餐時間，都始終有超過20人在列隊等候。服務員的工作一刻不停，直到打烊。
很顯著，這家店的戰略完全是圍繞自己的產品開展的。
之前所在的一家公司，在四川成都的辦事處四周，也有一家聚焦產品的小麵館，這家麵館只做一頓午餐，在一個已經破爛不堪的平房裡面架著兩口煮麵的大鍋，旁邊的土灶臺上擺滿了盛著各種醬料的麵碗，店裡面只有兩張桌子，外面沿著街道放著高凳子和矮板凳，每次經由那都能看到非常壯觀的現象，幾十好人沿街坐在小板凳上，風捲殘雲的吃著高凳子上的面，不時還發出幾聲“好吃”的讚美聲。
店老闆還非常有個性，只工作日提供午餐，其餘時間都關門休息。由此可見，把精力聚焦在一件事情上，並把這件事做好，是可以贏的。
當你思索戰略的時候，要考慮反大眾化的方向。要儘量創造不同凡響的產品和服務，從而讓顧客離不開你。把精力放在立異、技術、內部流程、附加服務等任何能使你不同凡響的因素上面。
假如你選的大方向準確，又有一定的寬度，競爭對手不能那麼快遇上你，則你的戰略並不需要常常改變。
假如走這條道路，你即使犯一些錯誤，也依然可能成功。
清晰了戰略是什麼以後，接下來看看，制定戰略要走哪幾步？
02
制定戰略的步驟
首先，要為你的生意制定一個大方向上的規則，找到智慧、實用、快速、能夠獲得持續競爭上風的辦法。
其次，就是要把合適的人放到合適的位置上，以便能夠落實上面制定的大的規劃。在實施計劃的時候，你需要清晰，什麼型別的人適合從事大眾化的工業，什麼型別的人適合從事高附加值的工業。假如你的戰略和員工的技能能夠匹配起來，事情就會變得比較輕易。
最後，要不斷探索能實現你規劃的最佳實踐經驗。無論是在你自己的企業內，仍是在企業外，都要學會去追尋那些最佳實踐經驗，並且還要不斷進步。假如你的企業是個學習型的組織，每個人都渴想天天都能把一切做得更好，那你的戰略就能充分發揮其威力。員工們會從各個地方學到最好的技能，不斷進步企業的效率水平。相反，即使你擁有世界上最好的規劃，但假如沒有這樣的學習型企業文化，你也不能獲得持久的競爭上風。
所以阿里巴巴的企業文化有一條，今天最好的表現是明天的出發點，目的就是驅動大家不斷學習，不斷成長。
綜上所述，戰略的制定就是確立大致的方向，然後把合適的人放到合適的位置上，最後以不屈不撓的立場改進和執行。
戰略制定說起來簡樸，但要真正能執行，還比較難題。最後來看看戰略要真正執行，詳細需要如何做。
03
讓戰略切實可行的方法
按照上面說的，制定戰略第一步就是確定可以獲得持久競爭上風的大方向，要做到這一點需要圍繞五個方面思索。
3.1確定可以獲得持久競爭上風的大方向
3.1.1 當前的競爭態勢是什麼樣的？
圍繞這個方面你需要結合自己所處的行業，思索下面幾個詳細的問題：
1、在你所處的行業裡面，都有些什麼樣的競爭對手，他們是大是小，是新企業仍是老企業？
2、在全球市場和每個國家的市場裡面，這些企業各自據有多大的市場份額？你所在的企業對哪個市場更擅長？
3、你所在的這個行業有些什麼特徵？是大眾的，高附加值的，仍是介於兩者之間？行業是長週期的，仍是短週期的？當前處在行業增長曲線的什麼位置？決定利潤率的主要因素是什麼？
4、每個競爭者的上風和劣勢有哪些？他們的產品是否精彩？各自在研發上花了多大力氣？各個對手的銷售能力如何？其企業文化在多大程度上是業績導向的？
5、這個行業的主要顧客有哪些，他們的購買方式是怎樣的？
以上五個問題，需要留意的一個點是關於市場規模，比較常見的情形是，大家老是喜歡自封為市場領導者，最後卻往往限制了自己拓展市場的步伐。GE曾經發起躋身每個行業前兩名的運動，這導致各個部門的主管對於自己市場的定義越來越狹窄，從而使得他們所佔據的市場份額顯得很大，從而達到自己在所處行業的前兩名，避免被公司裁撤掉。
基於這個問題，傑克韋爾奇給出的解決方案是在任何市場中所佔的份額不能超過10%，在這個限定下，人們就必需找到新的增長思路，從而發現到處都是發展的機會。關於市場份額錯誤的定義，就比如你當前坐在椅子上，可以把自己定義為某一類椅子製造商，好比有彎曲金屬扶手、藍色的布料和流動自如的輪子的椅子，也可以把自己定義為所有型別的椅子製造商，當然，按照不超過10%份額的定義，你最好是把自己定義為所有種類的傢俱製造商。顯然前面的兩種定義，就會帶來戰略上的極大不同。
3.1.2 最近的競爭形勢如何？
圍繞這個方面需要思索和回答如下幾個問題：
1、在過去一年裡，各個競爭對手都有哪些可能改變市場格式的舉動？
2、是否有人引進了可以改變遊戲局面的新產品、新技術或者新的銷售渠道？
3、是否泛起了新的進入者，他在去年的業績如何？
這些問題，會讓你回到現實生活中。競爭對手A挖走了你最重要的銷售職員，而B則引進了兩種新產品，C和D合併了，正面臨各種整合問題。透過資訊的蒐集，對這些問題的思索，能進一步找到自己大的方向，假如你能研究得更細微，好比知道競爭對手早餐吃了什麼，那麼你就更有機會贏。
3.1.3 你自己的近況如何？
這個方面，你也需要思索幾個問題：
1、過去一年，你的表現對市場競爭格式有何影響？
2、你是否收購了企業，引進了新產品，挖走了對手的主要銷售職員，或者從某家立異企業得到了一項新技術的特許權？
3、你是否失去了過去的某些競爭上風——一位傑出的銷售經理，一種特殊產品，或者一項專有技術？
對於以上3個問題的思索，可以提醒自己，好比有人正在趕超你，正好給了你很好的提醒，透過對比3.1.2和3.1.3的問題，你可以清楚地看到自己的企業所面臨的競爭形勢。
3.1.4 有哪些潛伏的變數？
這個方面需要思索如下幾個問題：
1、在下一年，你最擔心什麼——競爭對手有沒有可能做出什麼事情，把你封殺出局？
2、你的對手可能推出什麼樣的新產品和新技術，甚至改變遊戲規則？
3、會不會發生針對你的吞併收購？
這些問題，有時候老是被忽略，或者給予的正視程度不夠，另外，在回答這些問題的時候，大多數人會低估對手的氣力和潛能。常常暗含的假設是，競爭對手的表現是禁止不變的。
要想找到準確的戰略，你必需假定你的對手都是非常精彩的，或者至少與你自己是同樣精彩的，他們的動作也非常快，甚至更快。
當你猜測未來的時候，再極端的偏執設法都不外分。
3.1.5 你有什麼勝招？
針對這個方面，你需要思索下面的兩個問題：
1、你能做些什麼來改變競爭格式——企業吞併、新產品，仍是全球化？
2、怎樣做才能讓顧客保持黏性，比以前更忠實於你，比依靠別人更依靠你？
這一步是從前面的分析跨越到步履的時刻，你需要做出決定，是否推出新產品，實施併購，從而讓銷售量翻一番，或者投資建設新的生產線。
透過以上五個方面的思索，你的戰略就會變得非常清楚、有效。你的基本規劃也是可行的，即使你此前沒有考慮過戰略思路，這個訓練過程也能匡助你制定出戰略。
確定可以獲得持久競爭上風的大方向後，接著需要找對人來實施。
3.2 找對人
許多時候制定了戰略，然後就沒有然後了，戰略僅僅停留在紙面上。
任何戰略，不管有多麼精明，都是死的。只有公司的員工才能把它啟用，因此，需要找到合適的員工。只有讓重要的人去領導新的戰略，計劃才能得以實施。
準確地執行戰略還意味著讓人和工作匹配起來——這種匹配取決於所在行業在商品型別集裡面的位置。
你不能戴有色眼鏡來看人。精彩的人往往都是多面手，但是你仍是需要根據各人的能力和個性來安排工作，究竟你不能讓一個人幹所有的活。每個人都有自己最擅長的那一面。
適合在這個行業奮鬥的人是勤奮、嚴謹、關注細節的。他們不是夢想家，而是團結的戰鬥隊。
在找對人的基礎上，要讓戰略能夠真正落地執行，你還需要不斷尋找最佳實踐經驗，並不斷進步。
3.3 最佳實踐經驗
一旦你有了最好的實踐經驗，每個人都有可能模仿。但是最後贏的公司要做兩件事情：模仿，並且改進。海內許多優秀的網際網路公司的專案，很顯著就深諳此道，他們把這種模仿，並改進的方式叫“微立異”。
不要錯誤的以為最佳實踐經驗算不上可以持續的競爭上風，由於模仿本身就很難，更別說要進一步改進了。
要讓你的戰略落地，你不僅要找到最佳實踐，還要在鑑戒最佳實踐的基礎上，更進一步，不斷地進行改進。假如你能做得很好，那麼你就做到了類似立異一樣的效果，新的產品和服務創意、新的工作流程以及增長的機會將會不斷湧現，然後成為常規。
與把合適的人放到合適的位置上一樣，鑑戒最好的實踐經驗也是讓你的大規劃落到實處的重要環節。
由於能時時學習優秀經驗的公司必然是欣欣向榮的、積極的、學習型的組織，他們相信，每個人都應該不斷尋找更好的辦法。這類公司佈滿了活力、好奇心和“我能做到”的精神。
各個公司及其員工——除了直接的競爭對手以外——是很願意相互分享成功經驗的。你要做的事情就是敏而好學。
百勝餐飲團體是一個典型的例子，該公司是1997年從百事可樂中分離出來的子公司，包含5個餐廳品牌——肯德基、塔可鍾、必勝客、海滋客以及艾德熊，在全球總共有33 000個網點。該公司的CEO戴維·諾瓦克是傳播最佳實踐經驗的堅定使者，他把每個網點都變成了獨立的新創意實驗室。百勝餐飲團體增加連鎖系列和網點的主要上風之一就是能分享學習經驗。
十幾年前，塔可鍾在快餐業的排名中位列第15位，均勻顧客服務時間大約為240秒，也就是4分鐘。後來，連鎖總部引進了一種新的操縱流程，並且在兩年之內把服務時間壓縮到了148秒，在該行業中排到了第2位。很快，它的經驗又被肯德基所採納，使其均勻顧客服務時間從第10名晉升到第8名，從211秒縮短到180秒，整整節約了半分鐘。
最好的實踐經驗不但對於落實戰略是樞紐，假如你能不斷地加以改善，它們還將變成可持續的競爭上風。
這不只是理念的問題，而是一種信念。
一說到戰略，就輕易讓人聯想到高大上，聯想到比較虛，比較空。這也不能怪大家，究竟網上充斥著各種戰略巨匠，單單流行的戰略流派就有10多種，看得人眼花繚亂。
許多戰略巨匠的理論裡面會提到競爭上風、核心競爭力、虛擬商務、供應鏈、分解立異等等，這些內容都有點讓人摸不著頭腦。
我在看不少這方面書籍和理論時也是一頭霧水，在那些理論裡面，戰略只要把握好一套分析框架，然後去套用就可以成功，說得直白點，在他們的眼裡，戰略是死的，是固定在那裡的一個靶子，你瞄準就能命中。
實際上，戰略是鮮活的、有呼吸的、完全動態的遊戲，戰略並不是高高在上的，而是非常落地的。它是有趣的、迅速的，是有生命力的。
正如傑克韋爾奇在《贏》裡面說的，假如你想讓自己的戰略真正可以落地執行，你需要健忘那些所謂巨匠們告訴你的戰略方法，健忘所謂的情景規劃、冗長的研究過程和厚達上百頁的呈文。
在現實生活中，戰略實在非常直截了當——你選準一個努力的方向，然後不顧一切地實現它。假如你想贏，那麼在涉及戰略的時候，就要少一點沉思，而多一點敏於步履。
這篇文章結合傑克韋爾奇在《贏》裡面所講的內容，聊三個問題：
1、什麼是戰略？
2、制定戰略的步驟是什麼？
3、如何讓戰略切實可行？
01
什麼是戰略
戰略就是對如何開展競爭的問題做出清楚的選擇，不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也可不能滿意所有人的所有要求。
好比在街邊的小吃店，他們因為資源有限，必需把精力聚焦在一件事情上，而且要把這一件事情做得非常好，才能贏。
在波士頓街區的Upper Crust披薩店，佔地面積非常小，店面也沒有什麼裝修，環境非常嘈雜，店裡面是自助式的紙盤子，以及有限的可供選擇的飲料，顧客在店裡面要麼站著用餐，要麼坐在一個很大的、長椅式的桌子旁用餐。店員的立場也不是特別負責，在你點餐的時候，經常會碰到冷漠的回答：“隨你的便。”
可是，因為店裡的披薩其實太好吃了，大家看到門上貼出的“本日特色”的告示，就會陸續在店門口排隊，而且在整個午餐和晚餐時間，都始終有超過20人在列隊等候。服務員的工作一刻不停，直到打烊。
很顯著，這家店的戰略完全是圍繞自己的產品開展的。
之前所在的一家公司，在四川成都的辦事處四周，也有一家聚焦產品的小麵館，這家麵館只做一頓午餐，在一個已經破爛不堪的平房裡面架著兩口煮麵的大鍋，旁邊的土灶臺上擺滿了盛著各種醬料的麵碗，店裡面只有兩張桌子，外面沿著街道放著高凳子和矮板凳，每次經由那都能看到非常壯觀的現象，幾十好人沿街坐在小板凳上，風捲殘雲的吃著高凳子上的面，不時還發出幾聲“好吃”的讚美聲。
店老闆還非常有個性，只工作日提供午餐，其餘時間都關門休息。由此可見，把精力聚焦在一件事情上，並把這件事做好，是可以贏的。
當你思索戰略的時候，要考慮反大眾化的方向。要儘量創造不同凡響的產品和服務，從而讓顧客離不開你。把精力放在立異、技術、內部流程、附加服務等任何能使你不同凡響的因素上面。
假如你選的大方向準確，又有一定的寬度，競爭對手不能那麼快遇上你，則你的戰略並不需要常常改變。
假如走這條道路，你即使犯一些錯誤，也依然可能成功。
清晰了戰略是什麼以後，接下來看看，制定戰略要走哪幾步？
02
制定戰略的步驟
首先，要為你的生意制定一個大方向上的規則，找到智慧、實用、快速、能夠獲得持續競爭上風的辦法。
其次，就是要把合適的人放到合適的位置上，以便能夠落實上面制定的大的規劃。在實施計劃的時候，你需要清晰，什麼型別的人適合從事大眾化的工業，什麼型別的人適合從事高附加值的工業。假如你的戰略和員工的技能能夠匹配起來，事情就會變得比較輕易。
最後，要不斷探索能實現你規劃的最佳實踐經驗。無論是在你自己的企業內，仍是在企業外，都要學會去追尋那些最佳實踐經驗，並且還要不斷進步。假如你的企業是個學習型的組織，每個人都渴想天天都能把一切做得更好，那你的戰略就能充分發揮其威力。員工們會從各個地方學到最好的技能，不斷進步企業的效率水平。相反，即使你擁有世界上最好的規劃，但假如沒有這樣的學習型企業文化，你也不能獲得持久的競爭上風。
所以阿里巴巴的企業文化有一條，今天最好的表現是明天的出發點，目的就是驅動大家不斷學習，不斷成長。
綜上所述，戰略的制定就是確立大致的方向，然後把合適的人放到合適的位置上，最後以不屈不撓的立場改進和執行。
戰略制定說起來簡樸，但要真正能執行，還比較難題。最後來看看戰略要真正執行，詳細需要如何做。
03
讓戰略切實可行的方法
按照上面說的，制定戰略第一步就是確定可以獲得持久競爭上風的大方向，要做到這一點需要圍繞五個方面思索。
3.1確定可以獲得持久競爭上風的大方向
3.1.1 當前的競爭態勢是什麼樣的？
圍繞這個方面你需要結合自己所處的行業，思索下面幾個詳細的問題：
1、在你所處的行業裡面，都有些什麼樣的競爭對手，他們是大是小，是新企業仍是老企業？
2、在全球市場和每個國家的市場裡面，這些企業各自據有多大的市場份額？你所在的企業對哪個市場更擅長？
3、你所在的這個行業有些什麼特徵？是大眾的，高附加值的，仍是介於兩者之間？行業是長週期的，仍是短週期的？當前處在行業增長曲線的什麼位置？決定利潤率的主要因素是什麼？
4、每個競爭者的上風和劣勢有哪些？他們的產品是否精彩？各自在研發上花了多大力氣？各個對手的銷售能力如何？其企業文化在多大程度上是業績導向的？
5、這個行業的主要顧客有哪些，他們的購買方式是怎樣的？
以上五個問題，需要留意的一個點是關於市場規模，比較常見的情形是，大家老是喜歡自封為市場領導者，最後卻往往限制了自己拓展市場的步伐。GE曾經發起躋身每個行業前兩名的運動，這導致各個部門的主管對於自己市場的定義越來越狹窄，從而使得他們所佔據的市場份額顯得很大，從而達到自己在所處行業的前兩名，避免被公司裁撤掉。
基於這個問題，傑克韋爾奇給出的解決方案是在任何市場中所佔的份額不能超過10%，在這個限定下，人們就必需找到新的增長思路，從而發現到處都是發展的機會。關於市場份額錯誤的定義，就比如你當前坐在椅子上，可以把自己定義為某一類椅子製造商，好比有彎曲金屬扶手、藍色的布料和流動自如的輪子的椅子，也可以把自己定義為所有型別的椅子製造商，當然，按照不超過10%份額的定義，你最好是把自己定義為所有種類的傢俱製造商。顯然前面的兩種定義，就會帶來戰略上的極大不同。
3.1.2 最近的競爭形勢如何？
圍繞這個方面需要思索和回答如下幾個問題：
1、在過去一年裡，各個競爭對手都有哪些可能改變市場格式的舉動？
2、是否有人引進了可以改變遊戲局面的新產品、新技術或者新的銷售渠道？
3、是否泛起了新的進入者，他在去年的業績如何？
這些問題，會讓你回到現實生活中。競爭對手A挖走了你最重要的銷售職員，而B則引進了兩種新產品，C和D合併了，正面臨各種整合問題。透過資訊的蒐集，對這些問題的思索，能進一步找到自己大的方向，假如你能研究得更細微，好比知道競爭對手早餐吃了什麼，那麼你就更有機會贏。
3.1.3 你自己的近況如何？
這個方面，你也需要思索幾個問題：
1、過去一年，你的表現對市場競爭格式有何影響？
2、你是否收購了企業，引進了新產品，挖走了對手的主要銷售職員，或者從某家立異企業得到了一項新技術的特許權？
3、你是否失去了過去的某些競爭上風——一位傑出的銷售經理，一種特殊產品，或者一項專有技術？
對於以上3個問題的思索，可以提醒自己，好比有人正在趕超你，正好給了你很好的提醒，透過對比3.1.2和3.1.3的問題，你可以清楚地看到自己的企業所面臨的競爭形勢。
3.1.4 有哪些潛伏的變數？
這個方面需要思索如下幾個問題：
1、在下一年，你最擔心什麼——競爭對手有沒有可能做出什麼事情，把你封殺出局？
2、你的對手可能推出什麼樣的新產品和新技術，甚至改變遊戲規則？
3、會不會發生針對你的吞併收購？
這些問題，有時候老是被忽略，或者給予的正視程度不夠，另外，在回答這些問題的時候，大多數人會低估對手的氣力和潛能。常常暗含的假設是，競爭對手的表現是禁止不變的。
要想找到準確的戰略，你必需假定你的對手都是非常精彩的，或者至少與你自己是同樣精彩的，他們的動作也非常快，甚至更快。
當你猜測未來的時候，再極端的偏執設法都不外分。
3.1.5 你有什麼勝招？
針對這個方面，你需要思索下面的兩個問題：
1、你能做些什麼來改變競爭格式——企業吞併、新產品，仍是全球化？
2、怎樣做才能讓顧客保持黏性，比以前更忠實於你，比依靠別人更依靠你？
這一步是從前面的分析跨越到步履的時刻，你需要做出決定，是否推出新產品，實施併購，從而讓銷售量翻一番，或者投資建設新的生產線。
透過以上五個方面的思索，你的戰略就會變得非常清楚、有效。你的基本規劃也是可行的，即使你此前沒有考慮過戰略思路，這個訓練過程也能匡助你制定出戰略。
確定可以獲得持久競爭上風的大方向後，接著需要找對人來實施。
3.2 找對人
許多時候制定了戰略，然後就沒有然後了，戰略僅僅停留在紙面上。
任何戰略，不管有多麼精明，都是死的。只有公司的員工才能把它啟用，因此，需要找到合適的員工。只有讓重要的人去領導新的戰略，計劃才能得以實施。
準確地執行戰略還意味著讓人和工作匹配起來——這種匹配取決於所在行業在商品型別集裡面的位置。
你不能戴有色眼鏡來看人。精彩的人往往都是多面手，但是你仍是需要根據各人的能力和個性來安排工作，究竟你不能讓一個人幹所有的活。每個人都有自己最擅長的那一面。
適合在這個行業奮鬥的人是勤奮、嚴謹、關注細節的。他們不是夢想家，而是團結的戰鬥隊。
在找對人的基礎上，要讓戰略能夠真正落地執行，你還需要不斷尋找最佳實踐經驗，並不斷進步。
3.3 最佳實踐經驗
一旦你有了最好的實踐經驗，每個人都有可能模仿。但是最後贏的公司要做兩件事情：模仿，並且改進。海內許多優秀的網際網路公司的專案，很顯著就深諳此道，他們把這種模仿，並改進的方式叫“微立異”。
不要錯誤的以為最佳實踐經驗算不上可以持續的競爭上風，由於模仿本身就很難，更別說要進一步改進了。
要讓你的戰略落地，你不僅要找到最佳實踐，還要在鑑戒最佳實踐的基礎上，更進一步，不斷地進行改進。假如你能做得很好，那麼你就做到了類似立異一樣的效果，新的產品和服務創意、新的工作流程以及增長的機會將會不斷湧現，然後成為常規。
與把合適的人放到合適的位置上一樣，鑑戒最好的實踐經驗也是讓你的大規劃落到實處的重要環節。
由於能時時學習優秀經驗的公司必然是欣欣向榮的、積極的、學習型的組織，他們相信，每個人都應該不斷尋找更好的辦法。這類公司佈滿了活力、好奇心和“我能做到”的精神。
各個公司及其員工——除了直接的競爭對手以外——是很願意相互分享成功經驗的。你要做的事情就是敏而好學。
百勝餐飲團體是一個典型的例子，該公司是1997年從百事可樂中分離出來的子公司，包含5個餐廳品牌——肯德基、塔可鍾、必勝客、海滋客以及艾德熊，在全球總共有33 000個網點。該公司的CEO戴維·諾瓦克是傳播最佳實踐經驗的堅定使者，他把每個網點都變成了獨立的新創意實驗室。百勝餐飲團體增加連鎖系列和網點的主要上風之一就是能分享學習經驗。
十幾年前，塔可鍾在快餐業的排名中位列第15位，均勻顧客服務時間大約為240秒，也就是4分鐘。後來，連鎖總部引進了一種新的操縱流程，並且在兩年之內把服務時間壓縮到了148秒，在該行業中排到了第2位。很快，它的經驗又被肯德基所採納，使其均勻顧客服務時間從第10名晉升到第8名，從211秒縮短到180秒，整整節約了半分鐘。
最好的實踐經驗不但對於落實戰略是樞紐，假如你能不斷地加以改善，它們還將變成可持續的競爭上風。
這不只是理念的問題，而是一種信念。
一說到戰略，就輕易讓人聯想到高大上，聯想到比較虛，比較空。這也不能怪大家，究竟網上充斥著各種戰略巨匠，單單流行的戰略流派就有10多種，看得人眼花繚亂。
許多戰略巨匠的理論裡面會提到競爭上風、核心競爭力、虛擬商務、供應鏈、分解立異等等，這些內容都有點讓人摸不著頭腦。
我在看不少這方面書籍和理論時也是一頭霧水，在那些理論裡面，戰略只要把握好一套分析框架，然後去套用就可以成功，說得直白點，在他們的眼裡，戰略是死的，是固定在那裡的一個靶子，你瞄準就能命中。
實際上，戰略是鮮活的、有呼吸的、完全動態的遊戲，戰略並不是高高在上的，而是非常落地的。它是有趣的、迅速的，是有生命力的。
正如傑克韋爾奇在《贏》裡面說的，假如你想讓自己的戰略真正可以落地執行，你需要健忘那些所謂巨匠們告訴你的戰略方法，健忘所謂的情景規劃、冗長的研究過程和厚達上百頁的呈文。
在現實生活中，戰略實在非常直截了當——你選準一個努力的方向，然後不顧一切地實現它。假如你想贏，那麼在涉及戰略的時候，就要少一點沉思，而多一點敏於步履。
這篇文章結合傑克韋爾奇在《贏》裡面所講的內容，聊三個問題：
1、什麼是戰略？
2、制定戰略的步驟是什麼？
3、如何讓戰略切實可行？
01
什麼是戰略
戰略就是對如何開展競爭的問題做出清楚的選擇，不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也可不能滿意所有人的所有要求。
好比在街邊的小吃店，他們因為資源有限，必需把精力聚焦在一件事情上，而且要把這一件事情做得非常好，才能贏。
在波士頓街區的Upper Crust披薩店，佔地面積非常小，店面也沒有什麼裝修，環境非常嘈雜，店裡面是自助式的紙盤子，以及有限的可供選擇的飲料，顧客在店裡面要麼站著用餐，要麼坐在一個很大的、長椅式的桌子旁用餐。店員的立場也不是特別負責，在你點餐的時候，經常會碰到冷漠的回答：“隨你的便。”
可是，因為店裡的披薩其實太好吃了，大家看到門上貼出的“本日特色”的告示，就會陸續在店門口排隊，而且在整個午餐和晚餐時間，都始終有超過20人在列隊等候。服務員的工作一刻不停，直到打烊。
很顯著，這家店的戰略完全是圍繞自己的產品開展的。
之前所在的一家公司，在四川成都的辦事處四周，也有一家聚焦產品的小麵館，這家麵館只做一頓午餐，在一個已經破爛不堪的平房裡面架著兩口煮麵的大鍋，旁邊的土灶臺上擺滿了盛著各種醬料的麵碗，店裡面只有兩張桌子，外面沿著街道放著高凳子和矮板凳，每次經由那都能看到非常壯觀的現象，幾十好人沿街坐在小板凳上，風捲殘雲的吃著高凳子上的面，不時還發出幾聲“好吃”的讚美聲。
店老闆還非常有個性，只工作日提供午餐，其餘時間都關門休息。由此可見，把精力聚焦在一件事情上，並把這件事做好，是可以贏的。
當你思索戰略的時候，要考慮反大眾化的方向。要儘量創造不同凡響的產品和服務，從而讓顧客離不開你。把精力放在立異、技術、內部流程、附加服務等任何能使你不同凡響的因素上面。
假如你選的大方向準確，又有一定的寬度，競爭對手不能那麼快遇上你，則你的戰略並不需要常常改變。
假如走這條道路，你即使犯一些錯誤，也依然可能成功。
清晰了戰略是什麼以後，接下來看看，制定戰略要走哪幾步？
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制定戰略的步驟
首先，要為你的生意制定一個大方向上的規則，找到智慧、實用、快速、能夠獲得持續競爭上風的辦法。
其次，就是要把合適的人放到合適的位置上，以便能夠落實上面制定的大的規劃。在實施計劃的時候，你需要清晰，什麼型別的人適合從事大眾化的工業，什麼型別的人適合從事高附加值的工業。假如你的戰略和員工的技能能夠匹配起來，事情就會變得比較輕易。
最後，要不斷探索能實現你規劃的最佳實踐經驗。無論是在你自己的企業內，仍是在企業外，都要學會去追尋那些最佳實踐經驗，並且還要不斷進步。假如你的企業是個學習型的組織，每個人都渴想天天都能把一切做得更好，那你的戰略就能充分發揮其威力。員工們會從各個地方學到最好的技能，不斷進步企業的效率水平。相反，即使你擁有世界上最好的規劃，但假如沒有這樣的學習型企業文化，你也不能獲得持久的競爭上風。
所以阿里巴巴的企業文化有一條，今天最好的表現是明天的出發點，目的就是驅動大家不斷學習，不斷成長。
綜上所述，戰略的制定就是確立大致的方向，然後把合適的人放到合適的位置上，最後以不屈不撓的立場改進和執行。
戰略制定說起來簡樸，但要真正能執行，還比較難題。最後來看看戰略要真正執行，詳細需要如何做。
03
讓戰略切實可行的方法
按照上面說的，制定戰略第一步就是確定可以獲得持久競爭上風的大方向，要做到這一點需要圍繞五個方面思索。
3.1確定可以獲得持久競爭上風的大方向
3.1.1 當前的競爭態勢是什麼樣的？
圍繞這個方面你需要結合自己所處的行業，思索下面幾個詳細的問題：
1、在你所處的行業裡面，都有些什麼樣的競爭對手，他們是大是小，是新企業仍是老企業？
2、在全球市場和每個國家的市場裡面，這些企業各自據有多大的市場份額？你所在的企業對哪個市場更擅長？
3、你所在的這個行業有些什麼特徵？是大眾的，高附加值的，仍是介於兩者之間？行業是長週期的，仍是短週期的？當前處在行業增長曲線的什麼位置？決定利潤率的主要因素是什麼？
4、每個競爭者的上風和劣勢有哪些？他們的產品是否精彩？各自在研發上花了多大力氣？各個對手的銷售能力如何？其企業文化在多大程度上是業績導向的？
5、這個行業的主要顧客有哪些，他們的購買方式是怎樣的？
以上五個問題，需要留意的一個點是關於市場規模，比較常見的情形是，大家老是喜歡自封為市場領導者，最後卻往往限制了自己拓展市場的步伐。GE曾經發起躋身每個行業前兩名的運動，這導致各個部門的主管對於自己市場的定義越來越狹窄，從而使得他們所佔據的市場份額顯得很大，從而達到自己在所處行業的前兩名，避免被公司裁撤掉。
基於這個問題，傑克韋爾奇給出的解決方案是在任何市場中所佔的份額不能超過10%，在這個限定下，人們就必需找到新的增長思路，從而發現到處都是發展的機會。關於市場份額錯誤的定義，就比如你當前坐在椅子上，可以把自己定義為某一類椅子製造商，好比有彎曲金屬扶手、藍色的布料和流動自如的輪子的椅子，也可以把自己定義為所有型別的椅子製造商，當然，按照不超過10%份額的定義，你最好是把自己定義為所有種類的傢俱製造商。顯然前面的兩種定義，就會帶來戰略上的極大不同。
3.1.2 最近的競爭形勢如何？
圍繞這個方面需要思索和回答如下幾個問題：
1、在過去一年裡，各個競爭對手都有哪些可能改變市場格式的舉動？
2、是否有人引進了可以改變遊戲局面的新產品、新技術或者新的銷售渠道？
3、是否泛起了新的進入者，他在去年的業績如何？
這些問題，會讓你回到現實生活中。競爭對手A挖走了你最重要的銷售職員，而B則引進了兩種新產品，C和D合併了，正面臨各種整合問題。透過資訊的蒐集，對這些問題的思索，能進一步找到自己大的方向，假如你能研究得更細微，好比知道競爭對手早餐吃了什麼，那麼你就更有機會贏。
3.1.3 你自己的近況如何？
這個方面，你也需要思索幾個問題：
1、過去一年，你的表現對市場競爭格式有何影響？
2、你是否收購了企業，引進了新產品，挖走了對手的主要銷售職員，或者從某家立異企業得到了一項新技術的特許權？
3、你是否失去了過去的某些競爭上風——一位傑出的銷售經理，一種特殊產品，或者一項專有技術？
對於以上3個問題的思索，可以提醒自己，好比有人正在趕超你，正好給了你很好的提醒，透過對比3.1.2和3.1.3的問題，你可以清楚地看到自己的企業所面臨的競爭形勢。
3.1.4 有哪些潛伏的變數？
這個方面需要思索如下幾個問題：
1、在下一年，你最擔心什麼——競爭對手有沒有可能做出什麼事情，把你封殺出局？
2、你的對手可能推出什麼樣的新產品和新技術，甚至改變遊戲規則？
3、會不會發生針對你的吞併收購？
這些問題，有時候老是被忽略，或者給予的正視程度不夠，另外，在回答這些問題的時候，大多數人會低估對手的氣力和潛能。常常暗含的假設是，競爭對手的表現是禁止不變的。
要想找到準確的戰略，你必需假定你的對手都是非常精彩的，或者至少與你自己是同樣精彩的，他們的動作也非常快，甚至更快。
當你猜測未來的時候，再極端的偏執設法都不外分。
3.1.5 你有什麼勝招？
針對這個方面，你需要思索下面的兩個問題：
1、你能做些什麼來改變競爭格式——企業吞併、新產品，仍是全球化？
2、怎樣做才能讓顧客保持黏性，比以前更忠實於你，比依靠別人更依靠你？
這一步是從前面的分析跨越到步履的時刻，你需要做出決定，是否推出新產品，實施併購，從而讓銷售量翻一番，或者投資建設新的生產線。
透過以上五個方面的思索，你的戰略就會變得非常清楚、有效。你的基本規劃也是可行的，即使你此前沒有考慮過戰略思路，這個訓練過程也能匡助你制定出戰略。
確定可以獲得持久競爭上風的大方向後，接著需要找對人來實施。
3.2 找對人
許多時候制定了戰略，然後就沒有然後了，戰略僅僅停留在紙面上。
任何戰略，不管有多麼精明，都是死的。只有公司的員工才能把它啟用，因此，需要找到合適的員工。只有讓重要的人去領導新的戰略，計劃才能得以實施。
準確地執行戰略還意味著讓人和工作匹配起來——這種匹配取決於所在行業在商品型別集裡面的位置。
你不能戴有色眼鏡來看人。精彩的人往往都是多面手，但是你仍是需要根據各人的能力和個性來安排工作，究竟你不能讓一個人幹所有的活。每個人都有自己最擅長的那一面。
適合在這個行業奮鬥的人是勤奮、嚴謹、關注細節的。他們不是夢想家，而是團結的戰鬥隊。
在找對人的基礎上，要讓戰略能夠真正落地執行，你還需要不斷尋找最佳實踐經驗，並不斷進步。
3.3 最佳實踐經驗
一旦你有了最好的實踐經驗，每個人都有可能模仿。但是最後贏的公司要做兩件事情：模仿，並且改進。海內許多優秀的網際網路公司的專案，很顯著就深諳此道，他們把這種模仿，並改進的方式叫“微立異”。
不要錯誤的以為最佳實踐經驗算不上可以持續的競爭上風，由於模仿本身就很難，更別說要進一步改進了。
要讓你的戰略落地，你不僅要找到最佳實踐，還要在鑑戒最佳實踐的基礎上，更進一步，不斷地進行改進。假如你能做得很好，那麼你就做到了類似立異一樣的效果，新的產品和服務創意、新的工作流程以及增長的機會將會不斷湧現，然後成為常規。
與把合適的人放到合適的位置上一樣，鑑戒最好的實踐經驗也是讓你的大規劃落到實處的重要環節。
由於能時時學習優秀經驗的公司必然是欣欣向榮的、積極的、學習型的組織，他們相信，每個人都應該不斷尋找更好的辦法。這類公司佈滿了活力、好奇心和“我能做到”的精神。
各個公司及其員工——除了直接的競爭對手以外——是很願意相互分享成功經驗的。你要做的事情就是敏而好學。
百勝餐飲團體是一個典型的例子，該公司是1997年從百事可樂中分離出來的子公司，包含5個餐廳品牌——肯德基、塔可鍾、必勝客、海滋客以及艾德熊，在全球總共有33 000個網點。該公司的CEO戴維·諾瓦克是傳播最佳實踐經驗的堅定使者，他把每個網點都變成了獨立的新創意實驗室。百勝餐飲團體增加連鎖系列和網點的主要上風之一就是能分享學習經驗。
十幾年前，塔可鍾在快餐業的排名中位列第15位，均勻顧客服務時間大約為240秒，也就是4分鐘。後來，連鎖總部引進了一種新的操縱流程，並且在兩年之內把服務時間壓縮到了148秒，在該行業中排到了第2位。很快，它的經驗又被肯德基所採納，使其均勻顧客服務時間從第10名晉升到第8名，從211秒縮短到180秒，整整節約了半分鐘。
最好的實踐經驗不但對於落實戰略是樞紐，假如你能不斷地加以改善，它們還將變成可持續的競爭上風。
這不只是理念的問題，而是一種信念。
