直面挑戰，新興產業出海再尋答案｜超級會氪廳活動回顧

來源：寵物養成 釋出時間：2023-06-21 14:20

在富有前瞻性的佈局下，很多中國To B企業在海外打下了自己的城池營壘，帶回了海外“淘金”的故事。而如今，無論是在東南亞、南美等新興市場，仍是在歐洲、北美等傳統市場，各行各業的競爭都愈發激烈。進入海外市場拓展的新階段，畢竟還存在哪些機會？中國企業能如何在海外競爭中安身立命？

2023年6月8日，36氪聯合飛書在北京成功舉辦了超級會氪廳“撬動萬億市場，To B廠商齊出海”線下流動。流動邀請了飛書副總裁史志雋、珞石機器人CTO韓峰濤、奇點能源海外銷售總監王禎、日初資本合夥人楊凝作為嘉賓，36氪CEO馮大剛作為主辦方代表，聯袂臺下20餘家新興行業企業就新形勢下中國企業的出海進行了深入探討。

在超級觀點環節，36氪CEO馮大剛和飛書副總裁史志雋展開了分享。

36氪CEO馮大剛以為固然出海之路佈滿荊棘，但從政治、經濟、市場和安全等角度考慮，出海依然是全球化時代中國企業的必選項；並且，當下的出海不要僅限於詳細業務的出海，還要把部門資產、品牌、供應鏈等全部系統性地打包出海。

從樂觀的角度看，馮大剛以為中國有四個獨特紅利會持續助力中國企業出海：

第一，全球最大的工程師紅利。中國有全球最多的受過高等教育的工程師，工程師紅利將替換人口紅利，匡助中國製造業加速向高階製造業轉型。

第二，資本紅利。中國市場和中國資本不缺錢，從十年前到現在，資本對於好的出海模板企業一直都在不遺餘力地給予資金支援。

第三，供應鏈紅利。擁有全球領先的供應鏈能力，在電動車、新能源舉措措施等新興產業，中國長三角的供應鏈比擬全世界其他國家都更有競爭力。

最後一個紅利，得益於過去幾年累積的大量失敗經驗和成功經驗，在中國土地上長出了許多在各行各業都全球領先的公司，這些成功先例是一筆寶貴的財富。

在分享的最後，馮大剛號召大家要繼承堅持出海，難並不是退卻的理由。

在馮大剛之後，飛書副總裁史志雋基於位元組跳動的全球化業務和組織治理，分享了三條出海經驗：

資料導向很重要。不是所有人都在國際化業務一線或者對國際化市場足夠認識，所以形成對於資料的敏感度，及時基於資料產出高質量洞察是非常重要的。但是，在學會利用資料的同時又不能太依賴於資料。資料不能直接幫人做決議計劃，做決議計劃的終極仍是人。

以業務驅動國際化，而非產品驅動國際化。以飛書的全球化為例，不同國家定位的客群和企業型別不一樣，對應的賣點和產品組合也不一樣，因此飛書並不是把一箇中國產品機械地複製推廣到所有市場，而是從業務端出發，綜合考慮當地的市場空間。假如機會不大就不做，假如機會大，也可能重新研發一個新產品。

讓組織在本地閉環。做國際化業務，一定要有“將在外，軍命有所不受”的魄力，無需事事都經由總部再行決議計劃，要讓決議計劃在本地閉環。

企業走向國際化時，不管是業務管理仍是組織治理都非常複雜，要學會用好工具，晉升效率，把組織和業務同時都抓牢。同樣是基於實際業務，史志雋總結了三條跨國團隊治理的關鍵點：

管好團隊：首先，公司不管是在哪個市場，用人尺度都要同一，不能由於當地市場缺乏相關職員，就降低標準。假如招不到滿足的人才，可以把海內的員工派出去，並透過工具把握當地的一手資訊。其次，學會用工具去做好人才的評估和績效激勵機制。管好團隊實在就是招對人、設定公道目標以及制定好激勵機制的過程。

管好業務：這點相對簡樸，業務負責人需要及時地聽到一線的“炮火聲”。當國際化業務泛起突發情況，要有渠道和方法立馬響應。

管好文化：對所有有國際化業務的企業來說，融入當地文化都是一個不小的挑戰，但並不是沒有解決方法。文化融合，第一件事就是解決語言障礙，這很輕易透過翻譯工具解決；第二件事是讓大家意識到彼此在不同地區進行工作協同，從各個方面都要有意識地多為同伴考慮。

最後，史志雋提到不論是治理跨國團隊仍是處理資料合規，飛書都能協助企業全面晉升效率。

在超級分享環節，飛書副總裁史志雋、珞石機器人CTO韓峰濤、奇點能源海外銷售總監王禎、日初資本合夥人楊凝從各自的視角展開了分享。

國際化是個“一把手”工程

飛書副總裁史志雋誇大，國際化一定是個“一把手”工程，只有負責人自己先走出國門瞭解國際化市場後，企業國際化才能有更貼合實際的方向。他以為，作為企業負責人，在走出國門之前首先要明確三個方面：

首先，在國際化業務立項的第一天就要有商業化目標。以飛書為例，商業化目標又能進一步分解為做好業務增長、晉升產品在國際市場的競爭力這兩個部門。假如無法商業化，再多的設想也只能是空口說。

然後，基於商業化目標，團隊才會知道什麼樣的產品具備國際競爭力，才能以此為依據拆解出具體任務和團隊所需能力，找到合適的人選來搭建團隊、展開出產和經營。

第三，為拓展國際化市場招募人才時，應該採用比較高的尺度。史志雋回憶說，飛書早期幾個重要國際化訂單的核心團隊成員是他花了非常大精力才找到的，找錯一個人會帶來許多意想不到的麻煩，而對的人就能為團隊省許多力氣。

機器人：紅海和藍海並存的市場

珞石機器人CTO韓峰濤以為，機器人是紅海和藍海並存的市場。紅海是因為機器人領域發展半個多世紀，已經有許多積累頗深的國外企業，藍海是因為許多新技術的泛起拓展了機器人行業的邊界。韓峰濤進一步指出，在東南亞、南美、獨聯體等紅海市場，價格競爭異常激烈，在此類紅海市場突圍有三個方式：

第一，針對不同國家、地區和行業進行市場細分，把單一的產品變成適配各細分市場需求的“產品包”。

第二，要把頭部客戶作為初期重點攻克的物件。一方面，大客戶的品牌力是在目生市場最好的背書，先找到並拿下當地頭部客戶，利用他們的影響力作為背書能發展更多客戶。另一方面，大客戶有足夠的資源投入立異工業的應用。面對新興技術，小廠沒有充足的預算和風險承受能力，而像宜家這種大企業就更有意願嘗試，所以目前宜家的許多衣服、窗簾和枕套都是珞石機器人制造的。

第三，針對市場需求制定明確的切入點。在珞石機器人預備進入歐洲時，他們發現德國、義大利市場雖大，但要求較高；北歐要求更低，但是市場小；而土耳其沒有產能外遷的規劃，但生產成本居高不下，迫切想降低生產本錢，於是，土耳其降本增效的需求就成為了珞石機器人的機會。

被接納的條件：積極瞭解 真誠理解

奇點能源海外銷售總監王禎以為，初創企業出海不僅要直面來自同行業的大企業競爭，還要應對海內、國外各路玩家的挑戰。先在全面瞭解的基礎上選擇一個市場，然後想辦法進入這個市場，這是企業出海繞不外的兩步。

關於如何選出一個契合企業自身稟賦的目標市場，王禎分享了兩個尺度動作：

首先，充分了解各目標市場的現有市場格式和未來市場需求。奇點能源當初選擇南亞，是因為他們發現在南亞的整體電力結構中，新能源佔比極速上漲，而儲能系統作為配套就成為了必須。為什麼還選擇了歐洲？由於奇點能源從歐洲的零碳目標中，看到了儲能市場未來的潛力。

其次，緊密親密關注地緣政治。奇點能源的友商曾因地緣政治因素，導致四百多個集裝箱滯留港口，損失數百萬。貿易不是在真空中進行的，緊密關注全球政治環境的變化才能儘可能規避不必要的損失。

關於如何進入一個市場，王禎總結了三點自己的經驗：

第一，初次溝通時就要比自己的目標客戶更瞭解當地市場，客戶才會認可你的專業度。

第二，用開放的心態看待客戶提出的問題，以專業的立場解決客戶的問題。

第三，理解差異，互相尊重。海外客戶有和我們不同的風俗習慣和行業規則，王禎就曾經有一個合作非常舒暢的伊朗客戶，他特意送了一個定製的伊朗手工掛鐘作為禮物以示友誼，對於中國人而言“送鍾”實在是一種忌諱，但對伊朗客戶來說，卻表達了非常厚重的友誼。所以，假如不能充分理解和尊重海外夥伴，合作也就難以維繫。

“聚焦”是競爭力的放大器

日初資本合夥人楊凝以為，目前To B出海的難度比To C要小一些，這幾年出海做得好的To B企業不少，它們許多都在垂直細分領域比較出彩。固然世界依然存在很多動盪因素，但對於出海而言，這實在意味著更多機會。

具體來說，對於想要出海的中國企業，楊凝以為可以從“四個聚焦”做起：

第一，聚焦品牌建設。目前我國出海的產品在品牌上仍舊有很長的路要走，想要建設在海外的品牌力，我們在產品本身、海外消費洞察、市場資訊來源以及客戶認可等方面，都還有許多晉升空間。

第二，聚焦供應鏈能力。中國積累的供應鏈上風是很明顯的，我們產品的本錢、質量和價效比都很有競爭力。中國內部的需求和供應已經很捲了，無論是新能源車、光伏仍是儲能，出海更多是對我們在這些方面已有能力的拓展。

第三，聚焦某個地域。要麼先把海內做好，要麼先把海外做好，同時做好“海內+海外”比較難題。就算只是粗略劃分成海內、國外市場，它們兩個的差別依然非常大。

第四，聚焦大客戶或大訂單。大客戶認可和大單的成就對於拓展海外市場很重要。作為剛走出去的企業，假如能繫結大訂單帶來的更深的資源，對於企業來說在增長、現金流、盈利和業務拓展方面都是利好，這會促成企業發展的正向輪迴。

在超級討論環節，超級分享環節的嘉賓分別進組，與臺下的創業者們就最感興趣的三個話題展開了討論，以下是討論要點總結：

Q1：成功出海，應該組建具備什麼樣能力的團隊？

倍輕鬆海外銷售總監張溢靈 根據自身多年的外貿經驗，指出了近兩年電商模式對傳統外貿業務模式的顛覆。電商帶來了產品營銷一體化，之前傳統的外貿業務更多是在誇大銷售環節如何找到客戶，但如今的電商會直接做產品的本土化。產品在功能、外觀方面都需要本地化改良，產品團隊需要更多去了解本地客戶的需求。營銷部分更需要根據使用者金字塔去研究使用場景，找到使用者痛點並層層深挖，然後進行種草，觸達細分人群。

海外良知CEO程雪裡 以為創業不易，出海創業更加不易，對人才提出更高的要求，治理海內外團隊也面臨著更大的挑戰，對於團隊配置詳細還要分情況討論。首先，集團化企業和初創公司情況不同。集團化公司更多招聘職業經理人或是有外企經驗的人，將其外派出去，而初創公司可能需要老闆親赴海外。另外，To B和To C的情況也有差異。To C的業務傾向於標準化，前期空軍部隊也行，而To B更為定製化，在各市場發展程度不一的情況下，更需要一個“陸軍部隊”充分了解當地市場和使用者需求，在本地執行落地。從這些角度來說，產品的國際化和全球化終極就是本地化，所以，出海歸根結底仍是要本地化，這需要包含“海陸空”全棲部隊。

珞石機器人CTO韓峰濤 總結了團隊成員應當擁有的三項能力：第一，認識當地語言、文化和價值觀；第二，瞭解海外商業的流程、軌制和方法。例如，成員要對輸出、發貨、報單等環節的操縱都瞭如指掌；第三，成為技能多面手，有長期主義心態。在人手有限，但客戶情況複雜多樣的現實下，成員要對行業、產業政策等各方面知識都有所瞭解。同時，一旦選擇出海，不管是拓展新業務，仍是放大當前業務，企業都要做好要長期投入的預備。

藍灣資本創始合夥人林峰 贊成珞石機器人CTO韓峰濤的觀點，他增補表示飛書等產品能夠解決語言上的障礙，並分享了他以為的出海團隊中最重要的能力。第一，瞭解目標市場當地的文化，出海的人才在整個成長過程中應該經由多文化薰陶。第二，學習能力、方法論跟創業精神。第三，溝通能力。第四，解決問題的能力。在中國現有的教育軌制下，面對問題和解決問題的能力更多要靠自己習得，但這些能力在實際工作中非常重要。最後，假如決定出海，管理者一開始從架構上就要想好整個組織在多元化的市場環境中應該如何搭建。