拼多多“集權模式”，存在哪些問題？

拼多多，是一家非常有意思的公司。甚至僅憑“拼多多”三個字就能抽離出一種文化現象，作為一種區分人群的消費標籤。

愛它的人視其為心頭好，讚美之詞滔滔不絕。對它無感的人大多都噤若寒蟬，一方面這部分人群可能打心底就看不上它、也不看好它；但另一方面卻為它不斷增長的態勢而感到迷惑。

如今，當另外兩個電商平臺都在迴歸“多快好省”的價值主張時，拼多多則沒有這方面的羈絆，依然踐行其簡樸、直接的方法論。

在全品類貨架電商的模型基礎上，拼多多做了大量的“減法”改造，打造了一個符合其平臺調性的“一籃子商品”，並透過這個籃子來捕獲各類人群、各種市場的消費公約數。

當“一籃子商品”成型後，拼多多就具備了一種高度自控的平臺運營能力。在需求側，社交/團購基因匡助拼多多更輕易把握市場的需求動態，進而在供應側，其就能反向決定哪種商品/哪個商家可以被納入進籃子裡。

一旦建立了這種控制權（類集權模式），拼多多的商業化程序和節奏也就能夠按照自我意志進行。

不外，歷史經驗往往能夠證明一點，集權模式固然能夠在短時間內將事物快速落地，並且以更快的速度推進；但發展到一定階段後，這一模式就會暴露出內在的系統性題目，導致增長陷入疲態，甚至泛起發展停滯的現象。

假如以國家為主體物件來看，這時就需要擴大外部市場空間，將內部矛盾外洩，一般會以戰役的形式展開；假如不選擇對外擴張，那就需要一場系統性改革/革命來徹底化解內部矛盾。

我們看到，在過往的半年時間裡，拼多多已經泛起了一些跡象，一來其開始大力推廣出海專案TEMU，二來“炸店”事件已暴露出其內部矛盾仍在激化。

顯然，拼多多正處在一個微妙的時間節點。

文章將圍繞上述內容，透過分析拼多多商業模式的差異、“一籃子商品”的概念、“炸店”背後的系統性困局、以及TEMU出海的情況，來聚焦當下拼多多的發展情況及態勢。

一、不一樣的規模經濟

在各大網際網路公司中，拼多多的人均創收（員工人均實現營收）指標是一個非常有意思的財務資料，由於其明顯高於海內一眾大廠，但並沒有許多關於這一資料的對比解釋及分析。

這就意味著，我們要從這點開始切入。

直接展示對比資料（以2022年資料為準），人均創收指標由低到高分別為：京東180萬元/人、美團220萬元/人、阿里和百度340萬元/人、騰訊和位元組510萬元/人，拼多多1000萬元/人。

同為電商平臺，拼多多是阿里的3倍，京東的近6倍。

京東的人均創收最低也很好理解，一體化自營帶來的是更龐大的職員體系，所以這一資料被攤薄了。但同為流量撮合平臺的阿里和拼多多也有3倍的差距，這背後必然隱含著某種邏輯上的明顯差異，大體如下：

阿里是傳統貨架電商“人找貨”的運營邏輯，可以理解為包含長尾需求的全品類商品市場，所以維護這一市場運轉就需要平臺方的日常運營，為此平臺需要大量的地推、營銷、市場職員來涵蓋近200個主類目、2萬多個葉子類目的商品，並對接背後的商戶需求；

拼多多屬於社交電商、團購電商，特點是“人帶貨”“貨找/聚人”，從而平臺只需要選取能夠走量、價低的有限品類的商品即可。相較而言，拼多多平臺日常運轉的治理難度會小許多，所需要的職員配比也就少許多；

阿里的電商邏輯主要仍是以服務商家為主，儘管現在也在加入推薦演算法和AI智投，但使用者有購物車，使用者無論是主動搜尋仍是被動地透過某種商品觸達店鋪，之後很天然地會有“逛店”的行為發生，從而有機會購買店內的其他商品來填充購物車，進而再發生交易轉化；

拼多多是以打造/篩選爆款單品的運營邏輯為主，系統滾動式推送商品，商品的核心指標是“量大、價低”，並且使用者沒有購物車，觸發交易的核心就是商品本身是否匹配使用者特徵，所以拼多多的運營導向主要是圍繞其所構建的上述品類數/商品數都有限的“一籃子商品”。

現實表明，拼多多電商模式的規模效應要明顯強於傳統貨架電商。

因為運營職員日常所能對接的商家/商品是有限的，以“人找貨”為運營邏輯的傳統電商在規模擴張的過程中，“貨”的增長成為了主要推動因素，也就需要與之體量相適配的市場職員數目來治理和對接“貨”背後的商家，意味著其擴張帶來的可變人力本錢是確定的。

但在拼多多的模式裡，其邏輯是“人帶貨”“貨找人”，所以其規模擴張的核心物件是“人”的擴張。儘管社交裂變是一種有效擴張“人”的方式，但要觸發交易行為，平臺還需要更為精準的“人”“貨”匹配機制。

進而需要不斷地給“貨”和“人”進行多維度的資料標籤化，並建立匹配演算法和推薦機制，這需要技術人員參與來完成。其結果就是在拼多多員工中，超50%是技術人員，並且其職員增長與平臺GMV增長的相關性更高。

也就可以這麼以為，一個是靠人力資源來支撐規模擴張，另一個則是靠技術資源來實現，所以同樣是建立在規模效應之上，比擬於拼多多的規模經濟，阿里則顯得是規模不經濟。

二、“一籃子商品”概念

除了匡助“貨找人”之外，技術中臺另一個同樣重要的功能就是透過不斷地篩選和維護來調整上述的“一籃子商品”的結構及組成，不僅要實現籃子中商品較高的爆款率，同時也要儘可能地平衡籃子外商家們的積極性。

進而，這是一個有進有出的動態滾動式模型，拼多多將平臺的供應側變成了類似於招標的運營模式，在系統機制大致確定要推廣的詳細品類/商品之後，拼多多會以競標的方式來選取報價最低的商家，予以流量攙扶，並將其對應的商品加入到籃子中進行推薦。

所以，這又是一個高度集權化的電商平臺，甚至比京東自營的自我掌控能力還要強。由於拼多多能夠依賴“人帶貨”“貨聚人”的平臺特徵獲取（甚至構建）這“一籃子”的組成資訊，再透過數目龐大的供應鏈體系（2022年平臺總計大概1300萬家活躍商家數）以競標的方式不斷增補/最佳化這個籃子。

這樣一來，平臺就具備“指哪打哪”的靈活性，能夠快速適應需求變化的市場，並且提供更具價效比的商品，從而能夠不斷強化消費者的價格感知，逐步樹立以滿意需求側價效比為核心的“拼多多”品牌形象。

也就是說，從靜態層面看，這“一籃子商品”的組成資訊主要是錨定/迎合/滿意平臺消費人群在各個細分消費領域的最大公約特徵。

從動態角度看，平臺人群會不斷地擴容，這一過程中整體使用者畫像也將發生變化，進而針對每次使用者的擴容，平臺使用者畫像會有邊際變化的發生，也就意味著“一籃子商品”需要根據這一使用者畫像的邊際變化增加對應的商品。

打個比方，拼多多在從低線城市向高線城市的使用者擴張中，輕易發現增量使用者中養寵物的比例會越來越高，那麼針對這一人群特徵，就要在籃子中加入市場主流需要的、具備高性價比的寵物日用品。

當然，我們無法詳細地還原這“一籃子商品”的構成資訊，但從拼多多的發展經歷和階段來看，這“一籃子商品”至少發生過一次大的結構性變化，詳細的時間切入點就是2019年6月推出的“百億補貼”。

在這一時點之前，拼多多在供應側靠的是農產品和白牌廠貨，需求側則是低線城市的消費群體；在百億補貼之後，平臺的供應側變成了農產品、廠貨、以及品牌貨，需求側則從低線市場人群擴容至中高線市場的消費群體。

所以在百億補貼後，“一籃子商品”需要跟著不斷湧入的中高線消費群體大量加入與之適配的品牌貨，當然，這些品牌貨也都需要滿意平臺“走量”“低價”的調性要求。

由此，我們可以嘗試大體具化這“一籃子商品”的屬性和其變化情況：

跟著使用者屬性的變化，這“一籃子商品”的價格也將發生變化，也就是說，低線消費人群對應的是價格更低的一類籃子商品，高線消費人群對應的是相對價格更高的另一類籃子商品；

在“貨找人”的運營邏輯下，技術人員的工作實在就相當於運用推薦演算法，將這個籃子的商品賣給平臺中的部門群體；

單個技術人員“傾銷”籃子的能力也是有限的，跟著平臺規模的擴張，職員規模也要相應增加；

透過對比歷史資料，人均創GMV的資料指標的變價，就能夠反映出這個籃子相對價格的變化。

從結果來看，2019年之前，拼多多人均創GMV大概是1.2億元；2019年6月上線百億補貼，當年這一資料增長為1.7億元；2019年之後，這一資料不亂在2.3億元~2.5億元之間。由此可見，“一籃子商品”在加入品牌貨之後，籃子的價格翻了一倍。

現在，在拼多多的商品結構中，大概10%為農產品、70%為廠貨、20%為品牌貨，也就是20%的品牌貨佔據了平臺一半的交易額，也就顯示出品牌貨對推動平臺規模增長的重要性。

事實上，對比阿里40%的品牌貨佔比，理論上，拼多多還有大幅晉升“一籃子商品”價格的空間。

但現實情況卻是，假如拼多多繼承在籃子中加入品牌貨，平臺ARPU資料當然還會繼承晉升，但供應側可能會存在爆發系統性風險的情況。

三、結構矛盾背後的系統性風險

在拼多多“使用者-商家-平臺”的三角關係中，平臺向用戶輸出的核心價值理念是“能夠少花錢”，針對商家就是能夠實現薄利多銷，跟著交易量的上升，拼多多也能夠在商家薄利多銷的基礎上，透過交易佣金和提供營銷服務實現貿易效益。

那麼在上述邏輯中，拼多多的整體貨幣化率應該不會很高，至少應該會顯著低於淘寶天貓的貨幣化率，但現實情況並非如此。

2022年拼多多整體貨幣化率已經達到4.35%的水平，對比而言，淘寶天貓的這一數字為3.93%。

這個對比資料是反直覺的，高貨幣化率很可能就是導致今年3月份拼多多泛起大規模“炸店”事件的直接成因。

前文提到，拼多多所構建的是一個高度集權化的交易平臺。

在供應側，平臺固然不擁有商品的所有權，但卻擁有選品的權利、導流的權利、定價的權利；在需求側，平臺也有調整商品推薦邏輯和展示的操縱空間；而銜接供需兩端的，就是拼多多構建的上述“一籃子商品”及技術中臺。

也就可以以為，拼多多能夠透過調整“一籃子商品”的結構來影響供需兩端的聯通關係，並以此來服務其自身商業化程序的需要。

我們可以將三大商品結構（農產品、廠貨、品牌貨）分別套入“使用者-商家-平臺”的三角關係來進行分析。

在農產品中，使用者透過產地直購的方式能夠以更低的價格購買農產品，農戶與平臺合作跳過中間暢通流暢環節實現了薄利多銷，而拼多多則很可能在農產品領域並沒有賺到錢。

無論是從ESG出發，仍是從流量思維出發，農業/農產品確實已經成為拼多多核心標籤之一，但其農產品結構的佔比也只在10%左右。

在廠貨/品牌貨中，使用者依然享受到了低價的購物體驗，商家的起點仍舊是薄利多銷，但拼多多則實現了整體4.35%的貨幣化率，意味著在這一層“三角關係”中，廠貨/品牌貨的商家承擔了更多的平臺本錢。

實在，因為農產品是“零佣金”政策，所以平臺針對廠貨/品牌貨的實際貨幣化率會更高。

此時，站在拼多多的角度，就會面臨一個選擇題，佔比70%的廠貨和20%的品牌貨哪個更符合當下平臺的發展利益？流量要向誰傾斜？

現在的環境是，整體流量已經趨於飽和，繼承增長就需要持續進步ARPU，所以拼多多需要繼承在“一籃子商品”中進步品牌貨的佔比，也就意味著相對廠貨而言，拼多多對待品牌貨會更友好，流量天然地會向後者傾斜。

那麼平臺留給廠貨的空間和資源會逐步減小，廠貨的商家為了維持此前的規模，就需要向平臺加大營銷投入，但也必然會面臨投入產出比下降的結果，所以商家的營銷投入只會越來越大。

短期看，廠貨商家的營銷投入可能會給拼多多創造更大的收入，但長期來看，進步ARPU才能為平臺創造更多的收入。所以，平臺一方面會收取廠貨商家更多營銷用度，另一方面依然會兼顧著向品牌貨導流。

所以，廠貨和品牌貨存在著不可調和的矛盾。

現實情況是，當品牌貨佔比增長到了20%的時候，拼多多的整體貨幣化率已經大幅超過了阿里，廠貨的商家們當然就再也按耐不住，“炸店”事件就代表著上述矛盾已經被徹底激化，突破了平臺正常運營的警戒線，並且向引發平臺系統性風險的方向發展。

四、“出海”短期內難以開釋出邊際效應

毫無疑問，2022年拼多多的經營資料很靚麗，3萬億的GMV、4.35%的貨幣化率、以及24%的淨利潤率，其發展勢頭顯著蓋過了阿里和京東。

但，“炸店”事件提供了一個很好的視窗視角，讓我們的心境能夠平靜下來，好好窺探一番當下拼多多的發展情況。

拼多多，是一家非常有意思的公司。甚至僅憑“拼多多”三個字就能抽離出一種文化現象，作為一種區分人群的消費標籤。

愛它的人視其為心頭好，讚美之詞滔滔不絕。對它無感的人大多都噤若寒蟬，一方面這部分人群可能打心底就看不上它、也不看好它；但另一方面卻為它不斷增長的態勢而感到迷惑。

如今，當另外兩個電商平臺都在迴歸“多快好省”的價值主張時，拼多多則沒有這方面的羈絆，依然踐行其簡樸、直接的方法論。

在全品類貨架電商的模型基礎上，拼多多做了大量的“減法”改造，打造了一個符合其平臺調性的“一籃子商品”，並透過這個籃子來捕獲各類人群、各種市場的消費公約數。

當“一籃子商品”成型後，拼多多就具備了一種高度自控的平臺運營能力。在需求側，社交/團購基因匡助拼多多更輕易把握市場的需求動態，進而在供應側，其就能反向決定哪種商品/哪個商家可以被納入進籃子裡。

一旦建立了這種控制權（類集權模式），拼多多的商業化程序和節奏也就能夠按照自我意志進行。

不外，歷史經驗往往能夠證明一點，集權模式固然能夠在短時間內將事物快速落地，並且以更快的速度推進；但發展到一定階段後，這一模式就會暴露出內在的系統性題目，導致增長陷入疲態，甚至泛起發展停滯的現象。

假如以國家為主體物件來看，這時就需要擴大外部市場空間，將內部矛盾外洩，一般會以戰役的形式展開；假如不選擇對外擴張，那就需要一場系統性改革/革命來徹底化解內部矛盾。

我們看到，在過往的半年時間裡，拼多多已經泛起了一些跡象，一來其開始大力推廣出海專案TEMU，二來“炸店”事件已暴露出其內部矛盾仍在激化。

顯然，拼多多正處在一個微妙的時間節點。

文章將圍繞上述內容，透過分析拼多多商業模式的差異、“一籃子商品”的概念、“炸店”背後的系統性困局、以及TEMU出海的情況，來聚焦當下拼多多的發展情況及態勢。

一、不一樣的規模經濟

在各大網際網路公司中，拼多多的人均創收（員工人均實現營收）指標是一個非常有意思的財務資料，由於其明顯高於海內一眾大廠，但並沒有許多關於這一資料的對比解釋及分析。

這就意味著，我們要從這點開始切入。

直接展示對比資料（以2022年資料為準），人均創收指標由低到高分別為：京東180萬元/人、美團220萬元/人、阿里和百度340萬元/人、騰訊和位元組510萬元/人，拼多多1000萬元/人。

同為電商平臺，拼多多是阿里的3倍，京東的近6倍。

京東的人均創收最低也很好理解，一體化自營帶來的是更龐大的職員體系，所以這一資料被攤薄了。但同為流量撮合平臺的阿里和拼多多也有3倍的差距，這背後必然隱含著某種邏輯上的明顯差異，大體如下：

阿里是傳統貨架電商“人找貨”的運營邏輯，可以理解為包含長尾需求的全品類商品市場，所以維護這一市場運轉就需要平臺方的日常運營，為此平臺需要大量的地推、營銷、市場職員來涵蓋近200個主類目、2萬多個葉子類目的商品，並對接背後的商戶需求；

拼多多屬於社交電商、團購電商，特點是“人帶貨”“貨找/聚人”，從而平臺只需要選取能夠走量、價低的有限品類的商品即可。相較而言，拼多多平臺日常運轉的治理難度會小許多，所需要的職員配比也就少許多；

阿里的電商邏輯主要仍是以服務商家為主，儘管現在也在加入推薦演算法和AI智投，但使用者有購物車，使用者無論是主動搜尋仍是被動地透過某種商品觸達店鋪，之後很天然地會有“逛店”的行為發生，從而有機會購買店內的其他商品來填充購物車，進而再發生交易轉化；

拼多多是以打造/篩選爆款單品的運營邏輯為主，系統滾動式推送商品，商品的核心指標是“量大、價低”，並且使用者沒有購物車，觸發交易的核心就是商品本身是否匹配使用者特徵，所以拼多多的運營導向主要是圍繞其所構建的上述品類數/商品數都有限的“一籃子商品”。

現實表明，拼多多電商模式的規模效應要明顯強於傳統貨架電商。

因為運營職員日常所能對接的商家/商品是有限的，以“人找貨”為運營邏輯的傳統電商在規模擴張的過程中，“貨”的增長成為了主要推動因素，也就需要與之體量相適配的市場職員數目來治理和對接“貨”背後的商家，意味著其擴張帶來的可變人力本錢是確定的。

但在拼多多的模式裡，其邏輯是“人帶貨”“貨找人”，所以其規模擴張的核心物件是“人”的擴張。儘管社交裂變是一種有效擴張“人”的方式，但要觸發交易行為，平臺還需要更為精準的“人”“貨”匹配機制。

進而需要不斷地給“貨”和“人”進行多維度的資料標籤化，並建立匹配演算法和推薦機制，這需要技術人員參與來完成。其結果就是在拼多多員工中，超50%是技術人員，並且其職員增長與平臺GMV增長的相關性更高。

也就可以這麼以為，一個是靠人力資源來支撐規模擴張，另一個則是靠技術資源來實現，所以同樣是建立在規模效應之上，比擬於拼多多的規模經濟，阿里則顯得是規模不經濟。

二、“一籃子商品”概念

除了匡助“貨找人”之外，技術中臺另一個同樣重要的功能就是透過不斷地篩選和維護來調整上述的“一籃子商品”的結構及組成，不僅要實現籃子中商品較高的爆款率，同時也要儘可能地平衡籃子外商家們的積極性。

進而，這是一個有進有出的動態滾動式模型，拼多多將平臺的供應側變成了類似於招標的運營模式，在系統機制大致確定要推廣的詳細品類/商品之後，拼多多會以競標的方式來選取報價最低的商家，予以流量攙扶，並將其對應的商品加入到籃子中進行推薦。

所以，這又是一個高度集權化的電商平臺，甚至比京東自營的自我掌控能力還要強。由於拼多多能夠依賴“人帶貨”“貨聚人”的平臺特徵獲取（甚至構建）這“一籃子”的組成資訊，再透過數目龐大的供應鏈體系（2022年平臺總計大概1300萬家活躍商家數）以競標的方式不斷增補/最佳化這個籃子。

這樣一來，平臺就具備“指哪打哪”的靈活性，能夠快速適應需求變化的市場，並且提供更具價效比的商品，從而能夠不斷強化消費者的價格感知，逐步樹立以滿意需求側價效比為核心的“拼多多”品牌形象。

也就是說，從靜態層面看，這“一籃子商品”的組成資訊主要是錨定/迎合/滿意平臺消費人群在各個細分消費領域的最大公約特徵。

從動態角度看，平臺人群會不斷地擴容，這一過程中整體使用者畫像也將發生變化，進而針對每次使用者的擴容，平臺使用者畫像會有邊際變化的發生，也就意味著“一籃子商品”需要根據這一使用者畫像的邊際變化增加對應的商品。

打個比方，拼多多在從低線城市向高線城市的使用者擴張中，輕易發現增量使用者中養寵物的比例會越來越高，那麼針對這一人群特徵，就要在籃子中加入市場主流需要的、具備高性價比的寵物日用品。

當然，我們無法詳細地還原這“一籃子商品”的構成資訊，但從拼多多的發展經歷和階段來看，這“一籃子商品”至少發生過一次大的結構性變化，詳細的時間切入點就是2019年6月推出的“百億補貼”。

在這一時點之前，拼多多在供應側靠的是農產品和白牌廠貨，需求側則是低線城市的消費群體；在百億補貼之後，平臺的供應側變成了農產品、廠貨、以及品牌貨，需求側則從低線市場人群擴容至中高線市場的消費群體。

所以在百億補貼後，“一籃子商品”需要跟著不斷湧入的中高線消費群體大量加入與之適配的品牌貨，當然，這些品牌貨也都需要滿意平臺“走量”“低價”的調性要求。

由此，我們可以嘗試大體具化這“一籃子商品”的屬性和其變化情況：

跟著使用者屬性的變化，這“一籃子商品”的價格也將發生變化，也就是說，低線消費人群對應的是價格更低的一類籃子商品，高線消費人群對應的是相對價格更高的另一類籃子商品；

在“貨找人”的運營邏輯下，技術人員的工作實在就相當於運用推薦演算法，將這個籃子的商品賣給平臺中的部門群體；

單個技術人員“傾銷”籃子的能力也是有限的，跟著平臺規模的擴張，職員規模也要相應增加；

透過對比歷史資料，人均創GMV的資料指標的變價，就能夠反映出這個籃子相對價格的變化。

從結果來看，2019年之前，拼多多人均創GMV大概是1.2億元；2019年6月上線百億補貼，當年這一資料增長為1.7億元；2019年之後，這一資料不亂在2.3億元~2.5億元之間。由此可見，“一籃子商品”在加入品牌貨之後，籃子的價格翻了一倍。

現在，在拼多多的商品結構中，大概10%為農產品、70%為廠貨、20%為品牌貨，也就是20%的品牌貨佔據了平臺一半的交易額，也就顯示出品牌貨對推動平臺規模增長的重要性。

事實上，對比阿里40%的品牌貨佔比，理論上，拼多多還有大幅晉升“一籃子商品”價格的空間。

但現實情況卻是，假如拼多多繼承在籃子中加入品牌貨，平臺ARPU資料當然還會繼承晉升，但供應側可能會存在爆發系統性風險的情況。

三、結構矛盾背後的系統性風險

在拼多多“使用者-商家-平臺”的三角關係中，平臺向用戶輸出的核心價值理念是“能夠少花錢”，針對商家就是能夠實現薄利多銷，跟著交易量的上升，拼多多也能夠在商家薄利多銷的基礎上，透過交易佣金和提供營銷服務實現貿易效益。

那麼在上述邏輯中，拼多多的整體貨幣化率應該不會很高，至少應該會顯著低於淘寶天貓的貨幣化率，但現實情況並非如此。

2022年拼多多整體貨幣化率已經達到4.35%的水平，對比而言，淘寶天貓的這一數字為3.93%。

這個對比資料是反直覺的，高貨幣化率很可能就是導致今年3月份拼多多泛起大規模“炸店”事件的直接成因。

前文提到，拼多多所構建的是一個高度集權化的交易平臺。

在供應側，平臺固然不擁有商品的所有權，但卻擁有選品的權利、導流的權利、定價的權利；在需求側，平臺也有調整商品推薦邏輯和展示的操縱空間；而銜接供需兩端的，就是拼多多構建的上述“一籃子商品”及技術中臺。

也就可以以為，拼多多能夠透過調整“一籃子商品”的結構來影響供需兩端的聯通關係，並以此來服務其自身商業化程序的需要。

我們可以將三大商品結構（農產品、廠貨、品牌貨）分別套入“使用者-商家-平臺”的三角關係來進行分析。

在農產品中，使用者透過產地直購的方式能夠以更低的價格購買農產品，農戶與平臺合作跳過中間暢通流暢環節實現了薄利多銷，而拼多多則很可能在農產品領域並沒有賺到錢。

無論是從ESG出發，仍是從流量思維出發，農業/農產品確實已經成為拼多多核心標籤之一，但其農產品結構的佔比也只在10%左右。

在廠貨/品牌貨中，使用者依然享受到了低價的購物體驗，商家的起點仍舊是薄利多銷，但拼多多則實現了整體4.35%的貨幣化率，意味著在這一層“三角關係”中，廠貨/品牌貨的商家承擔了更多的平臺本錢。

實在，因為農產品是“零佣金”政策，所以平臺針對廠貨/品牌貨的實際貨幣化率會更高。

此時，站在拼多多的角度，就會面臨一個選擇題，佔比70%的廠貨和20%的品牌貨哪個更符合當下平臺的發展利益？流量要向誰傾斜？

現在的環境是，整體流量已經趨於飽和，繼承增長就需要持續進步ARPU，所以拼多多需要繼承在“一籃子商品”中進步品牌貨的佔比，也就意味著相對廠貨而言，拼多多對待品牌貨會更友好，流量天然地會向後者傾斜。

那麼平臺留給廠貨的空間和資源會逐步減小，廠貨的商家為了維持此前的規模，就需要向平臺加大營銷投入，但也必然會面臨投入產出比下降的結果，所以商家的營銷投入只會越來越大。

短期看，廠貨商家的營銷投入可能會給拼多多創造更大的收入，但長期來看，進步ARPU才能為平臺創造更多的收入。所以，平臺一方面會收取廠貨商家更多營銷用度，另一方面依然會兼顧著向品牌貨導流。

所以，廠貨和品牌貨存在著不可調和的矛盾。

現實情況是，當品牌貨佔比增長到了20%的時候，拼多多的整體貨幣化率已經大幅超過了阿里，廠貨的商家們當然就再也按耐不住，“炸店”事件就代表著上述矛盾已經被徹底激化，突破了平臺正常運營的警戒線，並且向引發平臺系統性風險的方向發展。

四、“出海”短期內難以開釋出邊際效應

毫無疑問，2022年拼多多的經營資料很靚麗，3萬億的GMV、4.35%的貨幣化率、以及24%的淨利潤率，其發展勢頭顯著蓋過了阿里和京東。

但，“炸店”事件提供了一個很好的視窗視角，讓我們的心境能夠平靜下來，好好窺探一番當下拼多多的發展情況。

拼多多，是一家非常有意思的公司。甚至僅憑“拼多多”三個字就能抽離出一種文化現象，作為一種區分人群的消費標籤。

愛它的人視其為心頭好，讚美之詞滔滔不絕。對它無感的人大多都噤若寒蟬，一方面這部分人群可能打心底就看不上它、也不看好它；但另一方面卻為它不斷增長的態勢而感到迷惑。

如今，當另外兩個電商平臺都在迴歸“多快好省”的價值主張時，拼多多則沒有這方面的羈絆，依然踐行其簡樸、直接的方法論。

在全品類貨架電商的模型基礎上，拼多多做了大量的“減法”改造，打造了一個符合其平臺調性的“一籃子商品”，並透過這個籃子來捕獲各類人群、各種市場的消費公約數。

當“一籃子商品”成型後，拼多多就具備了一種高度自控的平臺運營能力。在需求側，社交/團購基因匡助拼多多更輕易把握市場的需求動態，進而在供應側，其就能反向決定哪種商品/哪個商家可以被納入進籃子裡。

一旦建立了這種控制權（類集權模式），拼多多的商業化程序和節奏也就能夠按照自我意志進行。

不外，歷史經驗往往能夠證明一點，集權模式固然能夠在短時間內將事物快速落地，並且以更快的速度推進；但發展到一定階段後，這一模式就會暴露出內在的系統性題目，導致增長陷入疲態，甚至泛起發展停滯的現象。

假如以國家為主體物件來看，這時就需要擴大外部市場空間，將內部矛盾外洩，一般會以戰役的形式展開；假如不選擇對外擴張，那就需要一場系統性改革/革命來徹底化解內部矛盾。

我們看到，在過往的半年時間裡，拼多多已經泛起了一些跡象，一來其開始大力推廣出海專案TEMU，二來“炸店”事件已暴露出其內部矛盾仍在激化。

顯然，拼多多正處在一個微妙的時間節點。

文章將圍繞上述內容，透過分析拼多多商業模式的差異、“一籃子商品”的概念、“炸店”背後的系統性困局、以及TEMU出海的情況，來聚焦當下拼多多的發展情況及態勢。

一、不一樣的規模經濟

在各大網際網路公司中，拼多多的人均創收（員工人均實現營收）指標是一個非常有意思的財務資料，由於其明顯高於海內一眾大廠，但並沒有許多關於這一資料的對比解釋及分析。

這就意味著，我們要從這點開始切入。

直接展示對比資料（以2022年資料為準），人均創收指標由低到高分別為：京東180萬元/人、美團220萬元/人、阿里和百度340萬元/人、騰訊和位元組510萬元/人，拼多多1000萬元/人。

同為電商平臺，拼多多是阿里的3倍，京東的近6倍。

京東的人均創收最低也很好理解，一體化自營帶來的是更龐大的職員體系，所以這一資料被攤薄了。但同為流量撮合平臺的阿里和拼多多也有3倍的差距，這背後必然隱含著某種邏輯上的明顯差異，大體如下：

阿里是傳統貨架電商“人找貨”的運營邏輯，可以理解為包含長尾需求的全品類商品市場，所以維護這一市場運轉就需要平臺方的日常運營，為此平臺需要大量的地推、營銷、市場職員來涵蓋近200個主類目、2萬多個葉子類目的商品，並對接背後的商戶需求；

拼多多屬於社交電商、團購電商，特點是“人帶貨”“貨找/聚人”，從而平臺只需要選取能夠走量、價低的有限品類的商品即可。相較而言，拼多多平臺日常運轉的治理難度會小許多，所需要的職員配比也就少許多；

阿里的電商邏輯主要仍是以服務商家為主，儘管現在也在加入推薦演算法和AI智投，但使用者有購物車，使用者無論是主動搜尋仍是被動地透過某種商品觸達店鋪，之後很天然地會有“逛店”的行為發生，從而有機會購買店內的其他商品來填充購物車，進而再發生交易轉化；

拼多多是以打造/篩選爆款單品的運營邏輯為主，系統滾動式推送商品，商品的核心指標是“量大、價低”，並且使用者沒有購物車，觸發交易的核心就是商品本身是否匹配使用者特徵，所以拼多多的運營導向主要是圍繞其所構建的上述品類數/商品數都有限的“一籃子商品”。

現實表明，拼多多電商模式的規模效應要明顯強於傳統貨架電商。

因為運營職員日常所能對接的商家/商品是有限的，以“人找貨”為運營邏輯的傳統電商在規模擴張的過程中，“貨”的增長成為了主要推動因素，也就需要與之體量相適配的市場職員數目來治理和對接“貨”背後的商家，意味著其擴張帶來的可變人力本錢是確定的。

但在拼多多的模式裡，其邏輯是“人帶貨”“貨找人”，所以其規模擴張的核心物件是“人”的擴張。儘管社交裂變是一種有效擴張“人”的方式，但要觸發交易行為，平臺還需要更為精準的“人”“貨”匹配機制。

進而需要不斷地給“貨”和“人”進行多維度的資料標籤化，並建立匹配演算法和推薦機制，這需要技術人員參與來完成。其結果就是在拼多多員工中，超50%是技術人員，並且其職員增長與平臺GMV增長的相關性更高。

也就可以這麼以為，一個是靠人力資源來支撐規模擴張，另一個則是靠技術資源來實現，所以同樣是建立在規模效應之上，比擬於拼多多的規模經濟，阿里則顯得是規模不經濟。

二、“一籃子商品”概念

除了匡助“貨找人”之外，技術中臺另一個同樣重要的功能就是透過不斷地篩選和維護來調整上述的“一籃子商品”的結構及組成，不僅要實現籃子中商品較高的爆款率，同時也要儘可能地平衡籃子外商家們的積極性。

進而，這是一個有進有出的動態滾動式模型，拼多多將平臺的供應側變成了類似於招標的運營模式，在系統機制大致確定要推廣的詳細品類/商品之後，拼多多會以競標的方式來選取報價最低的商家，予以流量攙扶，並將其對應的商品加入到籃子中進行推薦。

所以，這又是一個高度集權化的電商平臺，甚至比京東自營的自我掌控能力還要強。由於拼多多能夠依賴“人帶貨”“貨聚人”的平臺特徵獲取（甚至構建）這“一籃子”的組成資訊，再透過數目龐大的供應鏈體系（2022年平臺總計大概1300萬家活躍商家數）以競標的方式不斷增補/最佳化這個籃子。

這樣一來，平臺就具備“指哪打哪”的靈活性，能夠快速適應需求變化的市場，並且提供更具價效比的商品，從而能夠不斷強化消費者的價格感知，逐步樹立以滿意需求側價效比為核心的“拼多多”品牌形象。

也就是說，從靜態層面看，這“一籃子商品”的組成資訊主要是錨定/迎合/滿意平臺消費人群在各個細分消費領域的最大公約特徵。

從動態角度看，平臺人群會不斷地擴容，這一過程中整體使用者畫像也將發生變化，進而針對每次使用者的擴容，平臺使用者畫像會有邊際變化的發生，也就意味著“一籃子商品”需要根據這一使用者畫像的邊際變化增加對應的商品。

打個比方，拼多多在從低線城市向高線城市的使用者擴張中，輕易發現增量使用者中養寵物的比例會越來越高，那麼針對這一人群特徵，就要在籃子中加入市場主流需要的、具備高性價比的寵物日用品。

當然，我們無法詳細地還原這“一籃子商品”的構成資訊，但從拼多多的發展經歷和階段來看，這“一籃子商品”至少發生過一次大的結構性變化，詳細的時間切入點就是2019年6月推出的“百億補貼”。

在這一時點之前，拼多多在供應側靠的是農產品和白牌廠貨，需求側則是低線城市的消費群體；在百億補貼之後，平臺的供應側變成了農產品、廠貨、以及品牌貨，需求側則從低線市場人群擴容至中高線市場的消費群體。

所以在百億補貼後，“一籃子商品”需要跟著不斷湧入的中高線消費群體大量加入與之適配的品牌貨，當然，這些品牌貨也都需要滿意平臺“走量”“低價”的調性要求。

由此，我們可以嘗試大體具化這“一籃子商品”的屬性和其變化情況：

跟著使用者屬性的變化，這“一籃子商品”的價格也將發生變化，也就是說，低線消費人群對應的是價格更低的一類籃子商品，高線消費人群對應的是相對價格更高的另一類籃子商品；

在“貨找人”的運營邏輯下，技術人員的工作實在就相當於運用推薦演算法，將這個籃子的商品賣給平臺中的部門群體；

單個技術人員“傾銷”籃子的能力也是有限的，跟著平臺規模的擴張，職員規模也要相應增加；

透過對比歷史資料，人均創GMV的資料指標的變價，就能夠反映出這個籃子相對價格的變化。

從結果來看，2019年之前，拼多多人均創GMV大概是1.2億元；2019年6月上線百億補貼，當年這一資料增長為1.7億元；2019年之後，這一資料不亂在2.3億元~2.5億元之間。由此可見，“一籃子商品”在加入品牌貨之後，籃子的價格翻了一倍。

現在，在拼多多的商品結構中，大概10%為農產品、70%為廠貨、20%為品牌貨，也就是20%的品牌貨佔據了平臺一半的交易額，也就顯示出品牌貨對推動平臺規模增長的重要性。

事實上，對比阿里40%的品牌貨佔比，理論上，拼多多還有大幅晉升“一籃子商品”價格的空間。

但現實情況卻是，假如拼多多繼承在籃子中加入品牌貨，平臺ARPU資料當然還會繼承晉升，但供應側可能會存在爆發系統性風險的情況。

三、結構矛盾背後的系統性風險

在拼多多“使用者-商家-平臺”的三角關係中，平臺向用戶輸出的核心價值理念是“能夠少花錢”，針對商家就是能夠實現薄利多銷，跟著交易量的上升，拼多多也能夠在商家薄利多銷的基礎上，透過交易佣金和提供營銷服務實現貿易效益。

那麼在上述邏輯中，拼多多的整體貨幣化率應該不會很高，至少應該會顯著低於淘寶天貓的貨幣化率，但現實情況並非如此。

2022年拼多多整體貨幣化率已經達到4.35%的水平，對比而言，淘寶天貓的這一數字為3.93%。

這個對比資料是反直覺的，高貨幣化率很可能就是導致今年3月份拼多多泛起大規模“炸店”事件的直接成因。

前文提到，拼多多所構建的是一個高度集權化的交易平臺。

在供應側，平臺固然不擁有商品的所有權，但卻擁有選品的權利、導流的權利、定價的權利；在需求側，平臺也有調整商品推薦邏輯和展示的操縱空間；而銜接供需兩端的，就是拼多多構建的上述“一籃子商品”及技術中臺。

也就可以以為，拼多多能夠透過調整“一籃子商品”的結構來影響供需兩端的聯通關係，並以此來服務其自身商業化程序的需要。

我們可以將三大商品結構（農產品、廠貨、品牌貨）分別套入“使用者-商家-平臺”的三角關係來進行分析。

在農產品中，使用者透過產地直購的方式能夠以更低的價格購買農產品，農戶與平臺合作跳過中間暢通流暢環節實現了薄利多銷，而拼多多則很可能在農產品領域並沒有賺到錢。

無論是從ESG出發，仍是從流量思維出發，農業/農產品確實已經成為拼多多核心標籤之一，但其農產品結構的佔比也只在10%左右。

在廠貨/品牌貨中，使用者依然享受到了低價的購物體驗，商家的起點仍舊是薄利多銷，但拼多多則實現了整體4.35%的貨幣化率，意味著在這一層“三角關係”中，廠貨/品牌貨的商家承擔了更多的平臺本錢。

實在，因為農產品是“零佣金”政策，所以平臺針對廠貨/品牌貨的實際貨幣化率會更高。

此時，站在拼多多的角度，就會面臨一個選擇題，佔比70%的廠貨和20%的品牌貨哪個更符合當下平臺的發展利益？流量要向誰傾斜？

現在的環境是，整體流量已經趨於飽和，繼承增長就需要持續進步ARPU，所以拼多多需要繼承在“一籃子商品”中進步品牌貨的佔比，也就意味著相對廠貨而言，拼多多對待品牌貨會更友好，流量天然地會向後者傾斜。

那麼平臺留給廠貨的空間和資源會逐步減小，廠貨的商家為了維持此前的規模，就需要向平臺加大營銷投入，但也必然會面臨投入產出比下降的結果，所以商家的營銷投入只會越來越大。

短期看，廠貨商家的營銷投入可能會給拼多多創造更大的收入，但長期來看，進步ARPU才能為平臺創造更多的收入。所以，平臺一方面會收取廠貨商家更多營銷用度，另一方面依然會兼顧著向品牌貨導流。

所以，廠貨和品牌貨存在著不可調和的矛盾。

現實情況是，當品牌貨佔比增長到了20%的時候，拼多多的整體貨幣化率已經大幅超過了阿里，廠貨的商家們當然就再也按耐不住，“炸店”事件就代表著上述矛盾已經被徹底激化，突破了平臺正常運營的警戒線，並且向引發平臺系統性風險的方向發展。

四、“出海”短期內難以開釋出邊際效應

毫無疑問，2022年拼多多的經營資料很靚麗，3萬億的GMV、4.35%的貨幣化率、以及24%的淨利潤率，其發展勢頭顯著蓋過了阿里和京東。

但，“炸店”事件提供了一個很好的視窗視角，讓我們的心境能夠平靜下來，好好窺探一番當下拼多多的發展情況。

拼多多，是一家非常有意思的公司。甚至僅憑“拼多多”三個字就能抽離出一種文化現象，作為一種區分人群的消費標籤。

愛它的人視其為心頭好，讚美之詞滔滔不絕。對它無感的人大多都噤若寒蟬，一方面這部分人群可能打心底就看不上它、也不看好它；但另一方面卻為它不斷增長的態勢而感到迷惑。

如今，當另外兩個電商平臺都在迴歸“多快好省”的價值主張時，拼多多則沒有這方面的羈絆，依然踐行其簡樸、直接的方法論。

在全品類貨架電商的模型基礎上，拼多多做了大量的“減法”改造，打造了一個符合其平臺調性的“一籃子商品”，並透過這個籃子來捕獲各類人群、各種市場的消費公約數。

當“一籃子商品”成型後，拼多多就具備了一種高度自控的平臺運營能力。在需求側，社交/團購基因匡助拼多多更輕易把握市場的需求動態，進而在供應側，其就能反向決定哪種商品/哪個商家可以被納入進籃子裡。

一旦建立了這種控制權（類集權模式），拼多多的商業化程序和節奏也就能夠按照自我意志進行。

不外，歷史經驗往往能夠證明一點，集權模式固然能夠在短時間內將事物快速落地，並且以更快的速度推進；但發展到一定階段後，這一模式就會暴露出內在的系統性題目，導致增長陷入疲態，甚至泛起發展停滯的現象。

假如以國家為主體物件來看，這時就需要擴大外部市場空間，將內部矛盾外洩，一般會以戰役的形式展開；假如不選擇對外擴張，那就需要一場系統性改革/革命來徹底化解內部矛盾。

我們看到，在過往的半年時間裡，拼多多已經泛起了一些跡象，一來其開始大力推廣出海專案TEMU，二來“炸店”事件已暴露出其內部矛盾仍在激化。

顯然，拼多多正處在一個微妙的時間節點。

文章將圍繞上述內容，透過分析拼多多商業模式的差異、“一籃子商品”的概念、“炸店”背後的系統性困局、以及TEMU出海的情況，來聚焦當下拼多多的發展情況及態勢。

一、不一樣的規模經濟

在各大網際網路公司中，拼多多的人均創收（員工人均實現營收）指標是一個非常有意思的財務資料，由於其明顯高於海內一眾大廠，但並沒有許多關於這一資料的對比解釋及分析。

這就意味著，我們要從這點開始切入。

直接展示對比資料（以2022年資料為準），人均創收指標由低到高分別為：京東180萬元/人、美團220萬元/人、阿里和百度340萬元/人、騰訊和位元組510萬元/人，拼多多1000萬元/人。

同為電商平臺，拼多多是阿里的3倍，京東的近6倍。

京東的人均創收最低也很好理解，一體化自營帶來的是更龐大的職員體系，所以這一資料被攤薄了。但同為流量撮合平臺的阿里和拼多多也有3倍的差距，這背後必然隱含著某種邏輯上的明顯差異，大體如下：

阿里是傳統貨架電商“人找貨”的運營邏輯，可以理解為包含長尾需求的全品類商品市場，所以維護這一市場運轉就需要平臺方的日常運營，為此平臺需要大量的地推、營銷、市場職員來涵蓋近200個主類目、2萬多個葉子類目的商品，並對接背後的商戶需求；

拼多多屬於社交電商、團購電商，特點是“人帶貨”“貨找/聚人”，從而平臺只需要選取能夠走量、價低的有限品類的商品即可。相較而言，拼多多平臺日常運轉的治理難度會小許多，所需要的職員配比也就少許多；

阿里的電商邏輯主要仍是以服務商家為主，儘管現在也在加入推薦演算法和AI智投，但使用者有購物車，使用者無論是主動搜尋仍是被動地透過某種商品觸達店鋪，之後很天然地會有“逛店”的行為發生，從而有機會購買店內的其他商品來填充購物車，進而再發生交易轉化；

拼多多是以打造/篩選爆款單品的運營邏輯為主，系統滾動式推送商品，商品的核心指標是“量大、價低”，並且使用者沒有購物車，觸發交易的核心就是商品本身是否匹配使用者特徵，所以拼多多的運營導向主要是圍繞其所構建的上述品類數/商品數都有限的“一籃子商品”。

現實表明，拼多多電商模式的規模效應要明顯強於傳統貨架電商。

因為運營職員日常所能對接的商家/商品是有限的，以“人找貨”為運營邏輯的傳統電商在規模擴張的過程中，“貨”的增長成為了主要推動因素，也就需要與之體量相適配的市場職員數目來治理和對接“貨”背後的商家，意味著其擴張帶來的可變人力本錢是確定的。

但在拼多多的模式裡，其邏輯是“人帶貨”“貨找人”，所以其規模擴張的核心物件是“人”的擴張。儘管社交裂變是一種有效擴張“人”的方式，但要觸發交易行為，平臺還需要更為精準的“人”“貨”匹配機制。

進而需要不斷地給“貨”和“人”進行多維度的資料標籤化，並建立匹配演算法和推薦機制，這需要技術人員參與來完成。其結果就是在拼多多員工中，超50%是技術人員，並且其職員增長與平臺GMV增長的相關性更高。

也就可以這麼以為，一個是靠人力資源來支撐規模擴張，另一個則是靠技術資源來實現，所以同樣是建立在規模效應之上，比擬於拼多多的規模經濟，阿里則顯得是規模不經濟。

二、“一籃子商品”概念

除了匡助“貨找人”之外，技術中臺另一個同樣重要的功能就是透過不斷地篩選和維護來調整上述的“一籃子商品”的結構及組成，不僅要實現籃子中商品較高的爆款率，同時也要儘可能地平衡籃子外商家們的積極性。

進而，這是一個有進有出的動態滾動式模型，拼多多將平臺的供應側變成了類似於招標的運營模式，在系統機制大致確定要推廣的詳細品類/商品之後，拼多多會以競標的方式來選取報價最低的商家，予以流量攙扶，並將其對應的商品加入到籃子中進行推薦。

所以，這又是一個高度集權化的電商平臺，甚至比京東自營的自我掌控能力還要強。由於拼多多能夠依賴“人帶貨”“貨聚人”的平臺特徵獲取（甚至構建）這“一籃子”的組成資訊，再透過數目龐大的供應鏈體系（2022年平臺總計大概1300萬家活躍商家數）以競標的方式不斷增補/最佳化這個籃子。

這樣一來，平臺就具備“指哪打哪”的靈活性，能夠快速適應需求變化的市場，並且提供更具價效比的商品，從而能夠不斷強化消費者的價格感知，逐步樹立以滿意需求側價效比為核心的“拼多多”品牌形象。

也就是說，從靜態層面看，這“一籃子商品”的組成資訊主要是錨定/迎合/滿意平臺消費人群在各個細分消費領域的最大公約特徵。

從動態角度看，平臺人群會不斷地擴容，這一過程中整體使用者畫像也將發生變化，進而針對每次使用者的擴容，平臺使用者畫像會有邊際變化的發生，也就意味著“一籃子商品”需要根據這一使用者畫像的邊際變化增加對應的商品。

打個比方，拼多多在從低線城市向高線城市的使用者擴張中，輕易發現增量使用者中養寵物的比例會越來越高，那麼針對這一人群特徵，就要在籃子中加入市場主流需要的、具備高性價比的寵物日用品。

當然，我們無法詳細地還原這“一籃子商品”的構成資訊，但從拼多多的發展經歷和階段來看，這“一籃子商品”至少發生過一次大的結構性變化，詳細的時間切入點就是2019年6月推出的“百億補貼”。

在這一時點之前，拼多多在供應側靠的是農產品和白牌廠貨，需求側則是低線城市的消費群體；在百億補貼之後，平臺的供應側變成了農產品、廠貨、以及品牌貨，需求側則從低線市場人群擴容至中高線市場的消費群體。

所以在百億補貼後，“一籃子商品”需要跟著不斷湧入的中高線消費群體大量加入與之適配的品牌貨，當然，這些品牌貨也都需要滿意平臺“走量”“低價”的調性要求。

由此，我們可以嘗試大體具化這“一籃子商品”的屬性和其變化情況：

跟著使用者屬性的變化，這“一籃子商品”的價格也將發生變化，也就是說，低線消費人群對應的是價格更低的一類籃子商品，高線消費人群對應的是相對價格更高的另一類籃子商品；

在“貨找人”的運營邏輯下，技術人員的工作實在就相當於運用推薦演算法，將這個籃子的商品賣給平臺中的部門群體；

單個技術人員“傾銷”籃子的能力也是有限的，跟著平臺規模的擴張，職員規模也要相應增加；

透過對比歷史資料，人均創GMV的資料指標的變價，就能夠反映出這個籃子相對價格的變化。

從結果來看，2019年之前，拼多多人均創GMV大概是1.2億元；2019年6月上線百億補貼，當年這一資料增長為1.7億元；2019年之後，這一資料不亂在2.3億元~2.5億元之間。由此可見，“一籃子商品”在加入品牌貨之後，籃子的價格翻了一倍。

現在，在拼多多的商品結構中，大概10%為農產品、70%為廠貨、20%為品牌貨，也就是20%的品牌貨佔據了平臺一半的交易額，也就顯示出品牌貨對推動平臺規模增長的重要性。

事實上，對比阿里40%的品牌貨佔比，理論上，拼多多還有大幅晉升“一籃子商品”價格的空間。

但現實情況卻是，假如拼多多繼承在籃子中加入品牌貨，平臺ARPU資料當然還會繼承晉升，但供應側可能會存在爆發系統性風險的情況。

三、結構矛盾背後的系統性風險

在拼多多“使用者-商家-平臺”的三角關係中，平臺向用戶輸出的核心價值理念是“能夠少花錢”，針對商家就是能夠實現薄利多銷，跟著交易量的上升，拼多多也能夠在商家薄利多銷的基礎上，透過交易佣金和提供營銷服務實現貿易效益。

那麼在上述邏輯中，拼多多的整體貨幣化率應該不會很高，至少應該會顯著低於淘寶天貓的貨幣化率，但現實情況並非如此。

2022年拼多多整體貨幣化率已經達到4.35%的水平，對比而言，淘寶天貓的這一數字為3.93%。

這個對比資料是反直覺的，高貨幣化率很可能就是導致今年3月份拼多多泛起大規模“炸店”事件的直接成因。

前文提到，拼多多所構建的是一個高度集權化的交易平臺。

在供應側，平臺固然不擁有商品的所有權，但卻擁有選品的權利、導流的權利、定價的權利；在需求側，平臺也有調整商品推薦邏輯和展示的操縱空間；而銜接供需兩端的，就是拼多多構建的上述“一籃子商品”及技術中臺。

也就可以以為，拼多多能夠透過調整“一籃子商品”的結構來影響供需兩端的聯通關係，並以此來服務其自身商業化程序的需要。

我們可以將三大商品結構（農產品、廠貨、品牌貨）分別套入“使用者-商家-平臺”的三角關係來進行分析。

在農產品中，使用者透過產地直購的方式能夠以更低的價格購買農產品，農戶與平臺合作跳過中間暢通流暢環節實現了薄利多銷，而拼多多則很可能在農產品領域並沒有賺到錢。

無論是從ESG出發，仍是從流量思維出發，農業/農產品確實已經成為拼多多核心標籤之一，但其農產品結構的佔比也只在10%左右。

在廠貨/品牌貨中，使用者依然享受到了低價的購物體驗，商家的起點仍舊是薄利多銷，但拼多多則實現了整體4.35%的貨幣化率，意味著在這一層“三角關係”中，廠貨/品牌貨的商家承擔了更多的平臺本錢。

實在，因為農產品是“零佣金”政策，所以平臺針對廠貨/品牌貨的實際貨幣化率會更高。

此時，站在拼多多的角度，就會面臨一個選擇題，佔比70%的廠貨和20%的品牌貨哪個更符合當下平臺的發展利益？流量要向誰傾斜？

現在的環境是，整體流量已經趨於飽和，繼承增長就需要持續進步ARPU，所以拼多多需要繼承在“一籃子商品”中進步品牌貨的佔比，也就意味著相對廠貨而言，拼多多對待品牌貨會更友好，流量天然地會向後者傾斜。

那麼平臺留給廠貨的空間和資源會逐步減小，廠貨的商家為了維持此前的規模，就需要向平臺加大營銷投入，但也必然會面臨投入產出比下降的結果，所以商家的營銷投入只會越來越大。

短期看，廠貨商家的營銷投入可能會給拼多多創造更大的收入，但長期來看，進步ARPU才能為平臺創造更多的收入。所以，平臺一方面會收取廠貨商家更多營銷用度，另一方面依然會兼顧著向品牌貨導流。

所以，廠貨和品牌貨存在著不可調和的矛盾。

現實情況是，當品牌貨佔比增長到了20%的時候，拼多多的整體貨幣化率已經大幅超過了阿里，廠貨的商家們當然就再也按耐不住，“炸店”事件就代表著上述矛盾已經被徹底激化，突破了平臺正常運營的警戒線，並且向引發平臺系統性風險的方向發展。

四、“出海”短期內難以開釋出邊際效應

毫無疑問，2022年拼多多的經營資料很靚麗，3萬億的GMV、4.35%的貨幣化率、以及24%的淨利潤率，其發展勢頭顯著蓋過了阿里和京東。

但，“炸店”事件提供了一個很好的視窗視角，讓我們的心境能夠平靜下來，好好窺探一番當下拼多多的發展情況。