“莊家”拼多多

來源：探索未來 釋出時間：2023-05-10 10:41

不外比擬於這些新興產業加持，許多人輕易忽略的是我國的零售生態。這是一個由34個省級單位、663個城市、1600+個縣、66萬+行政村組成的超級零售雨林。絕大部分的商品，都要經由層層分銷網路，才能終極送到消費者手中。

這種生態決定了兩個基本的零售特質：

首先是參與者眾多：從區域-省-市-縣-村，從大商超-專業渠道-夫妻雜貨店，每一個渠道、各個級別的環節，往往都有自己的經銷商服務公司。

隨之而來的是價格體系複雜：因為環節多，品牌需要足夠多的價格差、足夠個性化的市場策略才能將商品送到末端。再加上商品時效、現金流等題目，經銷商對利潤的期待也會發生變化。這導致最優價格往往是在各個區域不斷浮動的。

理論上來說，假如有一個上帝視角的平臺、可以看透所有經銷商在不同環節的底牌，便可以隨時找到最優的價格供應商。

過去淘寶部門扮演了這個角色，但追求最優價的潛伏副作用是次品甚至贗品可能擾亂市場，成為一個口碑崩壞的“檸檬市場”。因此十月圍城之後，淘寶開始戰略性地推動天貓商城等超級大賣家的產業鏈上移，這部分市場就被讓出來了。因此，某種意義上，“十月圍城”反而成為了拼多多得以殺出重圍的重要伏筆，讓拼多多得以在極短的時間羈縻海量的低價賣家。

平臺追求極致最優價格的另一個難點，實在是雙方利益的衝突。由於不管拿貨價多低，後者永遠都尋求找到最好的價格出口，至少也是市場均勻批發價格出貨。

面對賣家的小算盤，拼多多的策略簡樸而粗暴：

透過運營側的極限施壓，在市場中摸索出單品的最低價格。誰的價格低、誰就能獲得推薦流和成交。當沒有足夠合適的價格時，拼多多小二甚至會不斷催促客戶、給客戶畫餅，要商家透過調整價格來獲得更多的訂單量。

而為了達到這個效果，拼多多在軌制設計上故意拉開了商家與消費者的間隔：

消費者固然可以關注店鋪，但是首頁沒有關注列的資訊流；官方將購物車置入很深的位置，打擊了消費者的保藏習慣。這些互動設計的客觀結果，實在讓拼多多“壟斷”了與消費者的溝通通道，將店鋪客觀上變成了自己的“供應商”而非“賣家”。

其直接的結果是：假如價格不夠低、推廣投入不夠多，結果可能不是訂單多與少的差別，而是有與無的生死劫。商家除了卷出最低價格，沒有別的辦法。

而對於潛伏的“檸檬市場”風險，拼多多的策略則是在爭議中極大地偏向消費者。不僅給消費者退貨退款、還會給予一定的賠償。

與當年的淘寶一樣，拼多多顯然同樣無法承擔高昂的核查本錢。但在裁決中極大偏向消費者，

首先保證了消費者的情緒價值，那麼因為檸檬市場帶來的需求悖論就可以部門解決。而無條件地導向消費者，在客觀上也打擊了帶有主觀欺騙性質的贗品——但A貨依然市場廣闊。

在平臺早期，裁決的本錢還可以由平臺分擔；但越往後，本錢越來越向商家傾斜，甚至還會有連帶的平臺獲利。“拼多多宴客，商家埋單”。商家出了錢，為拼多多買了口碑。

至於錯殺、漏殺的風險，這不是拼多多的核心考量範疇。

02

所以拼多多與商家的關係，從一開始就不是溝通、互惠共贏的，而是建立在由拼多多建立的壟斷性遊戲規則之上的。賣家在其中幾乎沒有任何話語權。

他們扮演的角色像是核心電商平臺的“直營”，許多使用者心智中不會有“店鋪”，只會有“平臺”；平臺甚至可以越過店鋪，去決定他們是否退款退貨、是否拿店鋪自己的錢去給消費者補償。但他們在合同意義上又是“店鋪”，只享受店鋪級離散的權利保護。

這種權利與義務的失衡很重要的原因，在於中小賣家的數量級龐大、流動性奇高，所以很難形成一個同一的利益實體，天然也無法跟平臺對話。平臺“割了一茬，再長一茬”，也不必過多擔心單一商家的死活。

因此，拼多多渠道呈現了一個獨特的現象。其他的線上和線下渠道往往有“超級經銷商”，不少人在當地買地蓋物流中央。但拼多多隻有早期玩家和品牌級代運營有較大的實力規模，大部分的經銷商規模普遍不大——由於拼多多隻能提供流水、而難獲得利潤；流水只是生存價值、利潤才能帶來發展。

對於許多商家來說，拼多多就像個老虎機。賠率被頭腦精密的團隊調整過，其結果是讓大部分人永遠只能賺個辛勞錢。

而只要使用者在不斷增長、商品流通世界的複雜性還在，拼多多的商業模式就依然成立。

這裡必需說明的是，這種經營策略本身沒有道德與非道德之分的——對於賣家來說，低價是殘酷的；但是對於使用者來說，削減中間的經銷本錢實在是最大的“美德”。而站在社會總體本錢的角度，減少商品的暢通流暢環節，對於總體的社會效率而言同樣是有正向價值的。

但其中存在的道德風險是源自詳細的程式執行過程。

拼多多目前已經成為了800萬+賣家、8億+使用者、3萬億+GMV的超級平臺。它已經不再是一家自娛自樂的遊戲公司，而是一傢俱有超級外部效能力的公共平臺。拼多多的一舉一動，影響了無數人的生活。

假如平臺與賣家之間存在長時間的、極端的權力不對等，我們很難不擔心平臺本身會養成一種博弈慣性。尤其是當平臺本身的策略發生變化時，這種博弈有可能朝著更加灰色的地帶發展。

而這次“炸店”中的“僅退款”爭議，實在就是一個很好的例子。

拼多多官方機器人會自主參與使用者與客服的聊天，彈窗詢問客戶是否“同意僅退款”。而彈窗觸發的機制，可能僅僅是使用者與客服的聊天往返次數過多、或者客服等待時間稍長。

這與其他平臺“七天無理由退款”有很大的不同：

首先，拼多多在溝透過程中，互動設計有極強的引導性。平臺直接標紅了退款選項，甚至在一些案例中隱藏了其他選項的視窗。

“僅退款”本身存在非常大的道德風險的。在經濟理性角度來說，即便並不佔理，使用者也往往很難拒絕這種提示。而在《知危》等媒體的報道中，許多使用者實際上透過類似的引導，終極養成了主動提出“僅退款”的習慣，導致放大了“僅退款”規則中的道德風險。對於互動引導帶來的惡意退款，拼多多在道德理應是有責任的。

其次，拼多多官方可以直接決定是否“僅退款”？

“僅退款”實在是小額商品或者大額運費商品的特殊產物，本質是因為退貨寄回的運費價值高於商品的本錢，商家權衡利弊後決定拋卻商品。

但商品的所有權，在交割完成後屬於使用者、在未交割時屬於商家，平臺所能做的只應該限定於“終止交易”，讓商家自行決定是“退貨退款”、仍是“僅退款”。由平臺來干涉干與商品的歸屬權，實屬有越界的嫌疑。

最後，商家在事後又面臨極高的申訴和維權本錢。

因為平臺責任的缺位，許多商家被迫只能動用法律武器去起訴使用者惡意僅退款，法院在一些案件中都予以了支援。但平臺在其中的決策權，是否超出了其本身的邊界，平臺在其中該扮演什麼樣的責任，實在還有待討論。

03

如上所說，拼多多此次炸店危機的核心題目，實在是規則制定者本身對規則“執行正義”的輕視。或者說，拼多多在一些樞紐的利益節點上，缺乏基本的資訊透明和程式閉環。它幾乎只推動了拼多多作為主要解釋權的關閉遊戲體系。而這種機制執行的底層邏輯是胡蘿蔔+大棒，依賴的是以訂單量為最高權力的鐵拳式社群管理。

商家只有逃離和臣服兩個選項，中間溝透過程被缺少溝通能力的客服遮蔽了。這樣的社群生態，泛起惡性事件看似是一種偶爾，卻實則是一種偶爾中的必然。

你很難解釋，拼多多這種漠然的規則意識源自哪裡，它對零售世界的理解像非常像是開發一款遊戲——遊戲的開發者直接把握了這個虛擬世界的所有規則解釋權。而更加荒誕的是，它似乎真的做到了。

一家企業對於規則的理解，許多時候是一以貫之的。只是面向不同的側面時，它手中的葫蘆卜與大棒不盡相同。

對於商家來說，訂單現金流是胡蘿蔔，制裁權是大棒上；對於員工來說，高薪是胡蘿蔔、狼性文化與辦公室環境是大棒；對於使用者來說，低價就是胡蘿蔔，注意力、社交關係鏈條、甚至資料安全是大棒。

所以我們可以看到：“砍一刀”的背後實際為0.9996427%七位小數點、員工極具味道的廁所門事件、俄羅斯卡巴斯基實驗室觸目驚心的資料安全呈文。

他們共同的特徵是：給博弈的對方創造其最想要的價值，然後拿走其他一切可以被忍受的東西。

缺乏程序正義的反面，實在是“黑箱化”。

拼多多在自己的體系中塞入了大量不確定性的恍惚空間。對於商家來說，盲盒意味著時起時伏的訂單量、退貨率和平臺罰款；對於消費者來說，盲盒意味著不知道要砍多少刀才能拿到商品、價格隨機的月卡、不知何時掉落的1小時有效催單券。

商家只能選擇不斷押注更低的價格和訂單、使用者只能選擇不斷地轉發和砍單，他們都不能自休。

但很少有人真的質疑，這些所謂的“隨機”背後可能是一套拼多多主導的演算法、其本質是一種平臺掌控的價格歧視。而卡巴斯基呈文給人們揭示了一種可能性：這些演算法可能正在被極高許可權所獲得的資料餵養。

我們沒有任何證據說拼多多操控了一切，但拼多多同樣沒有有力的證據、付出足夠的努力來說服世界——他們沒有這樣做，他們沒有從這個人為製造的演算法黑箱中獲得龐大的利潤。

在這方面，拼多多確實有巨大的潛力：一頭是被壓榨的供應商、一頭是被演算法和價格拿捏的使用者，中間則是一套以拼多多演算法為核心的“賠率機制”，其本質是追求以最小的折扣去獲得最大的成交量。

與其說這是一個賣場，不如說它背後的邏輯更像是一個賭場。它給所有參與方以盲盒式的快樂，然後不亂地抽取利潤。而其他的參與者，面對這個局，只能選擇加註或退出。

結語

我們實在需要拼多多這樣的高效企業，但條件是一個陽光透明、尊重規則的拼多多。

而這套黑箱機制之所以在過去不被察覺，主要是因為拼多多的利潤在低空飛行，以利潤去交換規模，所以平臺對商家和消費者都非常大方。而如今，3萬億GMV的拼多多正在嚴厲地考慮盈利的題目時，無論是商家仍是使用者，都會或隱或現地感觸感染到部門不恬靜。

這個平臺到了真正分蛋糕的時候。

而“328炸店”事件，實在說明了拼多多這家公司本身到了新的階段。它不再是草莽出身、打江山的英雄，已經到了要管理山河的時候。

如前文所言，這個生態裡會萃了800萬+賣家、8億+使用者、3萬億+GMV的國民級平臺。無論是出於拼多多自己的長期發展，仍是社會出於最大的公共利益價值，我們都到了要重新反思拼多多的時候。

究竟“砍一刀”不是一開始就需要幾千人的小數點的；腸胃也不是第一天就被憋壞的；沒有忍無可忍，誰也不想走到“炸店”的地步。

讓黑箱看見陽光，讓對話更加通暢。這既是企業責任，也是社會責任。

頭圖來源：unsplash