一座佈滿生命力的橋就這樣築成了。
在網際網路的黃金年代，這樣的「橋」曾以大廠校友會、離職社群等「前員工同盟」的形式存在、生長，成為同袍友誼、創業夢想、價值交換的一個通道。阿里系的「前橙會」、騰訊系的「南極圈」、百度系的「百老匯」一度成為投資人瘋狂追捧的「概念股」，他們就像中國版的“PayPal黑幫”，凝結成一個特色的網際網路江湖。
不外比擬擁有長久生命力、有「不死樹」之稱的榕樹，大廠離職群的這座「橋」並不穩固。高速變化的網際網路行業猶如一股湍流，一切組織和個體都不可避免地跟隨大勢起伏。
01
「大家都在謝幕」
「我們現在還活著，只不過活得比較艱難。」南極圈創始人潘國華坦誠得出人意料。很少有人願意主動承認失敗或分享正在經歷的某種不如意。但他好像並不介意這些。
作為騰訊離職員工的自發組織，南極圈平臺上會萃了1萬多名「老鵝」。
找到老潘，最初是想從大廠與離職員工關係的角度，看組織對人的定義在不同大廠、不同行業的不同發展階段之間，畢竟存在哪些反差。在企業文化領域，這是我好奇的命題之一。
LinkedIn聯合創始人裡德·霍夫曼曾在《同盟：網際網路時代的人才變革》一書中說過：一個員工只有感觸感染到他和所在的組織存在著社會交換的時候，他才會強化跟這個組織的紐帶關係。
離職社群應該算得上紐帶之一。早年網際網路公司都有規模浩大的離職群、校友會，且在江湖上各成一派；但移動網際網路催生的新巨頭如美團、位元組、滴滴、拼多多，都還沒有孵化出與其聲量相匹配的前員工組織。
即便體量最大的位元組——員工數早已超過10萬、HR團隊是業內著名的招聘機器，離職員工之間仍只是疏鬆的聯絡關係，找不到所謂的組織。美團前員工倒是在2019年創立了「三塊錢」，但外部存在感不強。
至於拼多多，在一個誇大天職、盛行花名、員工入職約等於「社交失聯」的高壓企業文化之下，校友會、離職群這種組織是否存在，外界不得而知。
不外深入瞭解後，我發現，在這種關係連線中，時機好像比企業文化更樞紐。
好比位元組和滴滴都有意效仿BAT，孵化類似的離職員工社群。2022年位元組高管還專門與老潘交流前員工社群的運作事宜，滴滴前兩年也拉著老潘開過兩次電話會議。但後來好像也沒了訊息。
位元組前中層王笑記得，到2022年底他離職時，都沒有聽說類似離職社群的存在。他只在原團隊拉的小群裡，與前同事們保持互動，這種聯絡更多隻是基於對小團隊工作氛圍的一種認同和懷念。
對於上述兩家公司來說，彼時都有比關照前員工更為緊迫的待辦事項。滴滴在監管整改中等待上架，位元組還在電商、本地生活、全球化多條戰線打仗。
即便是風光一時的BAT離職社群，現在也沉入一個清淡期，沒了前幾年的活躍。最直觀的證據是校友會、社群公號更新頻次的變化：
阿里團體官方背景的「阿里校友會」，把對「102班同學們」（離職員工代稱）的想念停留在了2020年11月26日。最後那篇題為《102班的同學們，我們想你了！》的文章，閱讀超過2.1萬；同樣官方背景的「騰訊校友會」，停更在2021年11月17日，最後一條內容是關於23週年司慶文化衫的預售。
民間性質的阿里「前橙會」，停更在2022年1月17日；「百老匯」最新一篇更新是在2022年10月25日，距今也有半年時間。「南極圈」固然還在保持更新，但部門內容已經轉向行業動態觀察。
看得出，無論官方仍是員工間的自發組織，對大廠離職員工群體的照拂都在減退。越來越少的內容分享只是一個縮影。
「我們的時代幾乎都過去了，大家都在謝幕。」潘國華自嘲現在是躺平模式。
旁人聽起來多少會有點感傷和無措。在大廠離職社群最熱鬧的那幾年，南極圈、百老匯、前橙會是VC合夥人眼中的「尋寶輿圖」，上面充滿密密麻麻的待挖金礦；這些社群自身也在透過各種形式，為前同事提供幫扶和連結，像前橙會做了私董會，南極圈則透過商業化運營模式，做了類似美國YC模式的孵化器，並在高峰時期投出六七十家公司。
但最近，老潘的主要精力變成幫一些相對資深的前員工推薦工作機會。
對他而言，變化並不是忽然發生的。他有充裕的時間去消解情緒、更新認知。
無論組織者再怎麼不甘心，大廠離職社群的盛衰，終歸只是時代的一個註腳。
02
前員工們撐起
BAT最早的「互聯互通」
2015年1月13日，北京遼寧大廈見證了BAT三家少有的一次「互聯互通」。
前橙會組織者壽遠、百老匯創辦人陳楓、南極圈創辦人潘國華以及百度元老王嘯、原騰訊SVP吳宵光等四五百人聚到一起，探討BAT前員工拓寬資源及渠道合作的可能性。
當時三家走出的離職員工，守舊估計超過10萬。對於這些前大廠人的去向，網際網路圈曾有一個調侃：百度出術士，輸出CTO比較多；騰訊出謀士，擅長做產品；而阿里出戰士，長於打仗鬥狠。假如三大門派聯合，或許能碰撞出更亮的火光。
有參會者回憶，作為三家大廠的前員工「代表」，陳楓、壽遠、潘國華等人還在現場簽署了戰略合作協議。大家口中的「楓姐」陳楓，為每家都預備了一份紙面憑證——一個「紅本本」。
多年後，很多細節被時間風化成齏粉，「結盟」步履好像也沒有帶來實質性的進展，但那個紅本本，潘國華留存至今。
實在比擬豪情壯志的貿易「結盟」，大廠離職員工群成立之初的目標更為淳樸——為聊天話舊找個線上場所。
陳楓2010年創立百老匯的初衷，只是「閒得沒事」，想見見老朋友，但大家總約不到一起，乾脆就拉一個聚會群。前橙會的泛起是為了大家離開阿里後，彼此還能聯絡上，「最好能經常碰個面兒」。南極圈的前身叫「永遠一家人」，不難看出也是一個情感驅動型社群。
「只有在公司渡過的時光是一個夸姣的回憶，大家才願意離開後繼承聯絡。」在前騰訊員工、OKAY聰明教育創始人劉希軍眼中，離職群是有共同價值觀的一群人會萃、尋求彼此認同的場地。
放到更宏大的背景下，大廠離職群的主力大多以公司創業期的老員工為主，由於在BAT成長為巨型網際網路企業之前，企業價值觀的純度、對立異的寬容度都是更高的。
據潘國華回憶，南極圈早年還有個「特權」，總群入群人數無上限。
三家之中，百老匯側重技術產品的交流和培訓，始終堅持公益和獨立屬性，拒絕貿易投資；前橙會和南極圈則在2014年前後被推到創業浪潮之巔。
風口實在始於2012年移動網際網路的勃發，至2015年舉國「雙創」達到巔峰。
那段時間也是BAT的黃金時代。2014年9月，阿里巴巴在紐交所上市，上萬名員工一夜成為千萬富翁；2016年9月5日，騰訊首次成為亞洲市值最高的上市公司。
當一個時代性的機會泛起，彷彿一個結界被開啟，會有更多的冒險家、夢想家密集湧現出來。新的財富活動就這樣泛起了。
BAT的前員工們首當其衝。一次前橙會的聚會上，一名風險投資機構的合夥人說，從阿里系出來的創業者，公司估值要比其他人多20%以上。亦有阿里高管回憶，他的一個下屬，寫了一份PPT就拿到了融資。
恰是在這個時期， 杭州西溪路的福雲咖啡、北京中關村創業大街的3W咖啡，成為阿里系創業者、騰訊系創業者的聞名據點。大廠離職社群也成了匯聚資源的線上平臺。
創業潮來臨時，社群人氣一天比一天火。假如老潘某天不看微信，群內未讀的聊天記錄幾乎拉不完。根本看不過來。
當時甚至泛起一個奇葩景象：一些人會出於各種貿易訴求，冒充前騰訊員工入群。後來南極圈不得不增加入群稽核——持騰訊校友會補開的電子版離職證實，才能加入社群。此後冒充人數斷崖式下跌。
狂熱的氣氛仍在四處傳導。百老匯的2015年會上，組織者通知了16個創投機構，結果現場去了30多家。投資人路演現場變得像集市賣東西一般，熱鬧、隨意而混亂。
南極圈也做過開放式路演。2014年南極圈獲得1200萬元投資， 其中騰訊團體出資900萬元、國金跟投300萬元，做創業投融資服務平臺成了順理成章的事。老潘記得，2014年至2015年，創業專案質量很高，參加路演的雙方級別也都很高：基本一方是創始人，另一方是紅杉、經緯、真格、原始碼等明星投資機構的合夥人。
大概從2016年開始，一些路演專案就沒那麼靠譜了。與此同時，創業者本人不再直接出頭具名，投資機構代表也從合夥人級別降到投資經理，仍是剛入行、資歷很淺的那種。
「（路演）這個事情開始氾濫了。」老潘覺得不太靠譜，取消了路演專案，改做「投資大咖面對面」，每場邀請一個投資機構合夥人，與五六個專案合夥人深入面談。
當然作為「前員工同盟」，離職群裡從不缺乏情分的流轉。某年，一名跳槽到阿里的騰訊前員工，在東南亞遭遇車禍，醫療用度上百萬元。聞訊後，在騰訊、阿里兩家公司都啟動救助流程的同時，前騰訊人、阿里人也都開始了自發援助。在南極圈公號釋出這個動靜後，一堆人用微信、支付寶接力捐款，此時沒人關注公司競爭及產品區隔，終極各方渠道協力籌集了200多萬元救助款。
曾有人創業失敗了，公司十幾號人，沒有找到下家。動靜發到社群，很快有人伸手援助，把十幾名員工全都接了下來。某個網紅性質的創業專案沒錢了，火燒眉毛，群友接力眾籌，愣是把自己幫成了股東。類似的事，幾乎泛起在每一個大廠離職群。
還有人碰到父母生病，或者老家拆遷家人被打的不平之事，在群裡寥寥數語，前同事們或慷慨解囊，或透過傳播渠道發聲，支援維權。
離職群始於公司和工作的連線，但社群的性質又放大了「人」的社會屬性，有了江湖的味道。
而連線中產生的價值感，曾經是老潘這些社群發起人的驕傲。
03
大佬的預警
2018年前後，最前瞻的一批網際網路人看到，造富的時代快結束了。
這一年，大氣候、微觀生態都在劇烈震盪：中美商業摩擦、資本寒冬、網際網路巨輪紛紛掉頭轉向工業網際網路……一種讓人不安的不確定性若有若無地擴散。
「南極圈」2019年會上，曾李青到場演講，他從一個另類視角為老同事們作出預警：前幾年經濟火熱的時候，總有中介打電話問他賣不賣別墅。但今年，他連一個這樣的電話都沒有接到過。
他語氣凝重：目前融資環境很差，想要打工的同學，假如能回頭，就趕快回頭。已經在創業的，那就要趕緊用掉50%的時間去融錢，這個時候忌破釜沉舟式創業，好比賣房籌錢，都是不理性的。
反映到離職社群裡，創業的人顯著變少了。這種情況在隨後兩三年有增無減——監管政策及疫情衝擊之下，整個網際網路行業的主旋律變成了降本增效。
2022年前9個月，據鈦媒體統計，BAT共計淨減少了23936名員工。2021年「雙減」政策落地後，僅位元組一家公司，上萬名教育業務線員工失去工作。
對於個體而言，從主動離職創業的激情澎湃，到只想保住體面的大廠工牌，前後也就四五年時間。這個時間標尺，同樣也測量著大廠離職群從緊密相連的「橋」縮回到清淡週期的是非。
對於全情投入的人來說，這多少有點殘酷。風口之上的時候，大廠離職群作為一個資源連結平臺，好像有無盡的機會實現商業化。
除了傳統的YC式孵化器、FA、獵頭業務，多家社群還都做過私董會、遊學、企業傢俱樂部一類的貿易探索，甚至連社群公家號都具備了變現能力，好比粉絲超10萬的南極圈公號，曾經接到過富途、分期樂以及一些證券公司的合作投放。
但回過頭來看，這些貿易探索大多算不上成功。「從社群切入是一條不歸路」，潘國華終極痛苦地發現，這種商業模式難以成立，由於社群的屬性決定了群內資訊的透明化，越往後面，社群組織者的連結價值越小。其次，熟人生意不是一個健康的商業模式，付費一方是陌生人的生意才能長久。
大廠社群們陸續回撥到公益價值的軌道上。但這些社群對於當下年青的大廠搬磚人還有足夠的吸引力嗎？
謎底恐怕不一定了。
04
去中心化的新「同盟」
如今的阿里已經擁有22萬員工，騰訊有10萬+，百度也有4萬+，公司對人的關照、人與人的聯絡本就不太可能像網際網路創業期那麼細膩、緊密。
從南極圈的人自稱「老鵝」，從新離職的阿里P8對前橙會僅停留在聽聞層面來看，隔閡正在發酵。
劉希軍記得，2004年前後，一二十號人擠在北京建威大廈一間還沒有客廳大的辦公室，電腦太多、大廈常常斷電，滿屋子人停下來聊天，無所顧忌，也沒有太多層級概念。
第一代網際網路從業者人少、活動也少，彼此共事的時間也更長。這種親近性和信任感也成為大廠離職社群的粘合劑。
但對於窩在1.4m*0.8m的工位裡、自嘲大廠螺絲釘的新一代網際網路員工來說，這種鬆弛更像奢侈品。
當前網際網路發展已經進入平穩期，大廠的末尾淘汰制使得人心惶惶，提升空間也變得狹小。人的內卷、企業的外卷，正在重塑職場。
「前幾年行業狂飆突進，許多人年紀輕輕就提升上去了，但那時是有許多場景來鍛鍊能力，現在行業不亂了以後，分工越來越細，但你真有那麼多產品可以來證實你的能力嗎？」一名在阿里工作四年的前員工如斯反問。
某短影片平臺的員工告訴我們，他曾經有個同事由於內容審視速度太快，被途經的另一同事舉報作弊而遭審查 。
一位位元組前員工在「微頭條」工作時得知，一名資料處理的職員由於對質檢的檢修結果有異議，多次爭執後便在辦公室毆打了質檢職員，由於質檢部分的評判結果有可能讓相關資料處理職員直接被最佳化掉。
前述位元組前中層則吐槽，伴隨公司這兩年的瘋狂招人，企業文化被稀釋，一些阿里、百度前員工進入位元組後，捲起了PPT彙報文化和地盤意識。
一些網際網路公司的實際行動，也在加深員工只是格子間「工蟻」的認知，好比只想以金錢換時間。一到35歲，昔日的人力資源便成了HR眼中的「熵增」。
很難想象，忽然被裁員或者帶著怨懟離開公司的前員工，還願意與前司保持友好聯絡。
還有一個新的情況。這兩年大廠彼此業務競爭更為激烈，互相進入對方領域「搞事情」的情況越來越多。作為外卷的一個衍生品，大廠對員工「競業協議」的限制範圍不停擴大、前提越來越苛刻、甚至寫進了校招生同一勞動合同。
有大廠前員工稱，前司HR為追蹤離職員工是否入職了競業協議範圍的企業，會發「釣魚」快遞直接到現任企業前臺。一旦前員工本人簽收，緊隨而來的便是起訴書。
前員工跟前司的關係愈發微妙，由此泛起了一種新的趨勢，依託熟人關係在小圈子範圍內抱團，而不是前司的大同盟。
好比在一個氛圍還不錯的小團隊，成員會互相扶攜。一個人有了更好的去處，可能會為其他成員鋪路，直接帶人履新。深入的聊天互動、對共同過往經歷的懷念、資訊連結也只會發生在一個個類似的離職小群裡。
上述阿里前員工的第一次轉崗就是為了追隨一個小組長，那位頗具領導力的小組長後來跳槽去了位元組，也帶走了幾個人，組建新的團隊。
這或許是新的「同盟」的開端。
（Koren對本文亦有貢獻）
《人間網事》是騰訊科技聯合優質創作者推出的策劃欄目，真實記實網際網路的面孔與脈動，本期聚焦大廠離職組織興起、式微與轉型。
