從新零售到科技驅動型食品公司,盒馬開講新故事

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從新零售到科技驅動型食品公司,盒馬開講新故事

來源:綜藝大集合 釋出時間:2023-05-09 11:50

盒馬用八年的時間驗證了“新零售”絕非偽命題,能否順利打響阿里拆分後獨立上市的第一槍令人期待。

作者 | 金諾 編纂 | 鶴翔

出品 | 零售貿易財經 ID:Retail-Finance

據此前彭博社相關報道,盒馬已經開始為衝刺港股IPO做籌備工作,並且選擇中金和摩根士丹利來安排明年的上市事宜。

圖源:彭博社

對此,盒馬並未正面回應,只表示:“我們對市場傳言暫時沒有更多評價。”

無論是阿里團體內部訊息仍是盒馬近來動向,都在一定程度上開釋了盒馬積極籌備上市的訊號。

今年3月,阿里巴巴啟動“1+6+N”組織變革,將旗下業務拆分成六個主要業務團體以及多家立異業務公司,並且每個團體和公司都將有獨立融資和IPO上市的可能性。

盒馬CEO侯毅以為,以盒馬今天的規模和品牌影響力,已經具備了上市的前提,“我以為上市僅僅是一個過程,我的夢想是盒馬實現1萬億銷售。”

盈利能力是企業上市的樞紐指標。在未知中探索7年,盒馬終於跨過了那條“盈利線”。

侯毅先是在年初發布的全員信中提及盒馬的主業態“盒馬鮮生”已經實現盈利,此後又在4月分享了盒馬在去年Q4、今年Q1連續兩季度實現全面盈利的喜訊。

曾在2021年脫離團體自負盈虧併為降本增效不得不“緊衣縮食”的盒馬,而今轉盈後又當即開啟加速疾走模式,一是重啟社群超市盒馬MINI店的擴張,以填補盒馬鮮生大店尚未籠蓋的區域;二是計劃在下半年推出主打精品超市定位的“Freshippo Best”新業態。

諸多舉措無不展示著盒馬拓張的野心,以及盈利所帶來的底氣與自信。

對於新零售,侯毅的觀點是:“新零售不是一個燒錢模式,而是一個可持續盈利的模式”。

盒馬作為阿里新零售的標杆業務,轉盈的喜報已經驗證了侯毅設想的前半段,能否整體跑通可持續的盈利模式,則是盒馬接下來的發力重點,也是助力其成功IPO的基石。

01 立異路上,疾走不止

回看盒馬的過往,就會發現它從未住手“疾走”的步伐。

馬雲作為“新零售”概念的提出者,盒馬自誕生以來便被視作新零售的實驗樣本,也為許多探索新零售的後來者奠定了理論基礎。

在2016年阿里雲棲大會上,馬雲第一次闡釋了新零售的未來趨勢:“純電商時代很快會結束,線上線下加上現代物流合在一起,就能誕生出新零售。”

同年,第一家盒馬鮮生店在上海開業。

電商巨頭All in新零售絕非偶合,2016年節點前後恰是《人民日報》談中國經濟未來將呈現長期L型走勢的關鍵期。

圖源:搜狐財經

L型經濟,意味著野蠻式增長的階段即將進入尾聲,各行業的增勢趨緩,接下去要在存量中找謎底。

對未來經濟趨勢的預判,是阿里將觸角伸向效率和利潤率並不高的傳統零售行業的原因之一。越是低效的行業,經過網際網路的鏈路整合“立異”,則越可能成為擁有更多勢能的“價值凹地”。

作為自帶高科技光環的“新零售”先鋒,盒馬在誕生初期便備受矚目,尤其是門店吊掛鏈運送貨物以及消費者透過機器自助結賬的畫面,滿意了人們對科技消費的暢享。

盒馬的科技加成非店內肉眼可見部門的“簡樸”,阿里涉足零售領域真正的科技實力體現在大眾看不見的後端。

圖源:網路

傳統零售商長久以來的困境是,即使手握百萬註冊會員,卻無法精準轉化會員資料,顧客線上下的消費情況並不能實時“數字化”,因而難以正確描繪出使用者行為畫像,這就造成會員量看似龐大,卻是一池生硬資料的死水潭。

再者,傳統零售商由採購端決議計劃驅動,但產品上架後卻時常陷入動銷不理想的困境。沒有前置的調研資料支撐來判定消費者到底喜歡什麼,終極大機率下單買什麼,極易導致採購泛起預判失誤,進而產生貨賣不掉、庫存積存等老大難問題。

盒馬的先發上風在於阿里在電商領域所沉澱的軟硬實力。藉助近8億月活的淘寶使用者畫像,海量的資料和成熟的線上營銷手段,盒馬擁有其他傳統零售企業、新零售企業難以匹敵的資源助力,天然贏在了起跑線。

但走紅初期也伴隨著諸如“科技噱頭大於零售本質”、“新零售是燒錢模式”等質疑。

沒有前人栽樹,盒馬只能摸著石頭過河。就像侯毅在公開信中所言,2016年-2018年是盒馬“捨命疾走”的階段,完成了新零售線上和線下同一的數字化,搭建了自營配送服務體系和全國供應鏈與物流佈局,用三年時間走完了傳統零售需耕耘20年的“數字化”建設。

圖源:瑞澤洞察

正如侯毅所言:“立異是盒馬的生命線。”從2015年內部立項至今,盒馬在新零售之路上一直疾走,既不是重複舊有模式,也不是模仿抄襲,而是從零開始的全新探索。因此,這七年的立異,無異於是超越眾多零售品牌幾十年所有漸進式立異的寶貴經驗積累。

02 迴歸零售本質,盒馬的“三抓手”

固然自帶網際網路基因,並且擁有基於實體門店的流量運營能力,但是流量和科技終究是工具。從本質著眼,新零售的核心仍是零售。

尤其是特殊的生鮮賽道,連續的虧損讓眾多玩家意識到,可持續發展的落點仍是要回歸到盈利上面。

生鮮擁有極高的消費頻次也自帶大量的損耗,尤其是盒馬這類專注高品質生鮮的企業,貨物損耗通常比普通零售店要高出數個百分點,這也是盒馬在盈利層面一直面臨的挑戰。

完成“捨命疾走”初期建設後,盒馬進入“保命疾走階段”,即探索新零售的核心競爭力,專注商品力和運營體系。

第一,塑造強盛的商品力。

正如侯毅所言,商品力是今天零售業獨一的核心競爭能力。假如沒有好商品,這一切都是1後面的0。

盒馬優化了商品結構、調整了採購部分,建立起以自有品牌為主的核心護城河,更在今年將自有品牌、預製菜和大入口部分新增為一級部分。

資料顯示,盒馬自有品牌SKU達到1200多種,擁有超十個的銷售規模過億的“盒品牌”。自有品牌佔比達到35%,該比例將會在未來晉升至50%。

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