動盪中的網際網路中層：“一切都恢復了，但一切也都變了”

來源：電影胡侃 釋出時間：2023-05-09 09:51

原本認識的工作狀態要變化，甚至職位、職級變化，也有可能是被動離職的開始，或者迎來一波大裁員。

以往前端崗位P7-P8喜歡把一一些程式碼任務給到外包公司。為開源節流，後來這些外包業務都被叫停。

有些部分為了自保，在年前就開始了新的佈局和研發爭取調整後的生存機率。

每個人都對自己的位置感到岌岌可危，勢必有一些人會因此而成為炮灰。

我也開始了二手預備，四處投簡歷，注意合適的新職務，輕微高一點點的薪水，也許我就跳槽了。

都說金三銀四，但是，很可惜，各處發出來的招聘資訊就像是個虛假的幌子，聊了幾個都沒有進展，許多HR只是為了自己的KPI任務釋出資訊，公司未必真的有位置等著你。

大部分人面對這個情況，也是不敢容易主動離職。尤其是疫情過後，大家發現工作不好找，恨不得降低薪水也幹，其實不行也要忍到n+6，或爭取更多的賠償。

當然，團體太大，在大環境變化時候，透過拆分謀求業務調整和增長，也很正常。

目前所有大廠都在變革，騰訊、位元組、百度、京東所有網際網路大廠都在走拆分的路。

獨立運營是必要的。團體就像一臺龐大的機器，當業務變多，變重，公司難免會變得粗笨和官僚化，有些業務夥伴變成了洽商的合作，業務還得哄著他們才能換來生存空間。

我覺得目前增長點確實難題，但這一舉措，對網際網路公司而言，意味著可以擁有6家上市的公司，有所期待。

一切都佈滿了不確定性。對幸運者和被需要的員工來說，是新的起航。

02 在“5年最大架構調整”前，我感到氛圍不對提前離職

姚文宇 41歲 男 某電商網際網路大廠 總監級

我曾在某電商網際網路大廠負責總監級工作，上個月剛那兒離職。

這次離職算是我主動離職的，離職後，團體就公佈了“五年來最大的一次架構調整”。

這次調整，事業群改回為事業部，買通了自營電商和第三方入駐電商業務，實現了兩個業務之間的“流量平權”。

零售部門，原事業群負責人變成事業部負責人，事業部下按經營品類分為若干模組，品類負責人將獲得更大權力。

此後沒有C-4，而C-2、C-3管理者的數目會激增，另外招商客服採銷會放在同一個部分裡。

物流方面，取消了原來的七大區域劃分，把省份作為詳細的經營單位，各個省份的負責人直接向總部彙報。

這意味著管理層進一步精簡，團體架構也更加扁平，調整後，普通員工到CEO之間的彙報等級不超過三級。

對管理者來說，架構調整好像更加公道，減少冗雜流程。但實際上對於許多高層的職場規劃卻喜憂參半。

有人在職場擅長表演和邀功，憑藉這次機會，搖身一躍，反而一些勤懇工作的人並沒有被看到。

中高層管理者都面臨著——把高階總監、VP、以及區域職能部門負責人強行洗牌，原有工作職能、職級被迫被重新定義的變相“削藩”。

同時，我也聽到許多同事吐槽的聲音，什麼“架構變動跟逼迫裁員沒有什麼區別”，“強制安排、分配崗位”。

人力資源在這方面煞費苦心，不斷由於“n+？”和各個部門的員工去討價還價。

實在，變革本身就需要適應的過程，但員工自身的利益和公司的利益假如被強行割裂，只會讓一些表演者上位，失去原本的初心和幹勁，導致真正可用之人失望離開。

明眼人都看得出來，這就是在精簡中高層治理團隊。但在此之前，我已收到“風聲”，也就不再隨著調整做無意義的抵擋了。

如今的公司和我當時剛入職時，早已今非昔比。人越來越多，業務也越來越不亂，反而失去了最初和大家一起開疆拓土的激情。

入職這家團體前，我在政府部門工作過，憑藉之前的一些人脈關係，也整合了京東現有的資源，開始了新的創業。

早在半前前，我就由於氛圍的改變預判了苗頭，開始了前期預備，當到達無法承受的頂點時，正好無縫銜接。

現在，我仍然關注前東家的新動向，我也依然對曾經奮鬥過的地方有很深的情感。

我們之間就是換了一種新的合作的方式，但願在我們在彼此的路上我們都能走的更好，彼此成就。

03 三年不提升，哪怕在頭部大廠也要預備“被最佳化”

邱安麟 37歲 女 某短影片大廠 職級3-1

我在一家以短影片為主的大廠工作了近3年時間，目前治理著一個團隊，算個小中層。

固然團體的業務越來越好，但這三年我一直都沒有提升，績效和年終獎都在逐年走低，只靠著每年一次的調薪保持收入。

我們團體每年有兩次績效考核，分別在3月和9月，一共8級，由低到高對應著年終獎和月薪的漲薪比例，只要評級在中上等就有漲薪機會。

但我今年的績效不太好，假如再不提升就有些危險了。

未來公司一旦最佳化，就會有限考慮大齡且長久未提升的管理層員工，也鼓勵這些員工看看外面的機會。

目前我手裡還有一些期權，這也成為大部分內部員工面前的吊著的那根胡蘿蔔——“萬不得已，毫不容易離開”。

最近公司開啟了新一輪的期權回購，首個期權歸屬日期在2022年4月1日前的價格為稅前每股155美元，和上次持平。

離職日在2022年10月1日之前的按照稅前每股124美元計算，但是要在基礎上有折扣，不管怎麼說，可以踏實的回購套現。

未雨綢繆，我打算假如今年還不提升，我就要試試看跳槽了。但今年固然疫情放開，網際網路大廠卻普遍在招人這件事上更謹嚴了。

我去聊的許多企業，都正在以內部調整為由進行架構最佳化，其中還包括許多總監級以上的管理層，真是捲到不行。

在外界看來，我們團體的短影片可能算得上“一家獨大”，但疫情後，公司內部仍是有許多前所未有的本錢限制。

新業務的調整會讓許多員工感覺“自己做的事兒和剛入職承諾的完全不同了”，但假如這時候你主動離職，拿不到賠償，只能忍氣吞聲，一邊幹著一邊騎驢找馬。

有次業務縮減，被砍掉的部分甚至和HR部分掐架了，這件事的結果是，最後該業務的HR部分自己也被連帶著最佳化掉了。

在我們內網的論壇上，曾有個HR留言的帖子被多人點贊：

“不幹實事的員工，往往偷奸耍滑，滿嘴忽悠。反而，做事當真且踏實的員工，大多不善言辭，對於公司老闆或者同事的不公平對待，能忍則忍，忍不了就走人，是目前比較常見的現象。“

這何嘗不是我們的真實寫照。

作為一路在公司摸爬滾打上升的管理層員工，我們淋過雨也想為別人撐傘，有次有個當真幹活的下屬被最佳化，我也想幫他爭取一下，但仍是沒什麼辦法，究竟我現在都自身難保。

所以，有些受到不公平對待的員工離職後，我們大多和他們都會吃個散夥飯，祝福他未來的路越走越寬，優秀踏實的人不會被埋沒。

我現在也只能選擇“一顆紅心，兩手預備”，發展一下新副業。這樣，萬一最佳化輪到我頭上，短期內找不到合適薪水的工作，我也有個地方兜底。

04 00後員工期待“最佳化”，我頻繁收到“貪腐”內部通告

俞蒙 34歲 女  某BAT大廠銷售副總

我在一家以遊戲、社交為主的BAT大廠工作負責銷售。

我們團體有萬人級別，這也意味著每次市場泛起變動時，我們的每一次架構調整都要更謹嚴，也更“痛”。

去年，團體就推進了一次架構調整，涉及兩個事業群、一個子公司和五位團體副總裁，主要的方向就是降本增效，將圖文內容和媒體的權重降低，集中發力短影片領域。

最佳化往往意味著，一些人走，一些人轉崗，大部分人的工作都變得變動不安。

當時我就聽說，媒體那塊有不少編纂、記者可能面臨自尋蹊徑的情況。幸運的是，我所在的業務部門業績還行，廣告收入甚至比預期還好。

相較於其他部分，業務是帶來業績的，只要用業績說話，就能挺直腰板。業務管理者對業務銷售職員也相對會寬容，就是這麼現實。

但身在團體之中，哪怕自己的業務變化不大，依然會感覺到大家緊張不安的氣氛。

實在我也好幾回接到領導的要求，對我的部分進行最佳化調整。但我開始找下屬談話時卻發現，實在大部分中層和基層的員工都已經收到風聲，甚至預備好被最佳化。

對一些員工來說，最佳化意味著拿到補償，不失為一個短期內增加收入的方法。

此外，有些“老油條”在崗位上呆久了，也對工作熱情不高，拿一筆補償再去尋覓新的機會，也未嘗不可。

有些和我同級的員工還沒看明白形勢。他們覺得，最佳化算是PUA下屬，刺激在職員工的某種形式，殺雞儆猴，讓下屬有緊迫感。

沒想到，那次他去談最佳化時，許多00後員工直接在面談時嗆聲，“不滿足就快趕快把我們大家都最佳化掉吧。”

除了減少職員，團體也開始把更多人往影片業務、AI業務上轉移，合適的留下，不合適的就招新的人才，增加新鮮血液。

在這種大環境下，內部貪腐的題目也開始被正視了。

外界看起來，我們一片祥和，但實際上我們近幾年常常在內部郵件裡收到“XXX違規用外部公司走賬、XXX因貪腐禁止錄用”等全員通告。

常常收到這樣的郵件，難免會感到唏噓和恐慌。一些尋常打交道的認識同事，可能忽然就被“離職”不見了。

假如把去年整年計算下來，職員的活動差不多也要8000以上了，人力資源不斷的招聘，又不斷的流失掉。

看來，今年還要進行幾輪的最佳化，降本增效將成為常態化了。