醫師報訊（融媒體記者 荊冰）當在醫院管理中遇到一件事情很難拍板做決定時，浙江省金華市中心醫院醫療集團（醫學中心）黨委書記，金華市中心醫院黨委書記杜金林通常會從兩個方面進行思考:第一，這樣的措施實施起來老百姓是否會受益？第二，能否推動醫院的各項工作和高質量發展？圍繞著這兩個關鍵點，他率領這家地市級醫院取得了諸多亮眼的成績，連續4年“國考”位列全國前10%，等級為A+，2020年排名全國第71名，全省第8名。
他是一位結直腸外科專家。帶領學科從無到有，僅用3年時間就被評為市重點專科；他是浙江省最早開展腹腔鏡大腸癌手術的專家，曾榮獲全國大腸癌腹腔鏡影片大賽二等獎，是名副其實的“金華名醫”，中國醫師協會結直腸癌專委會常委，浙江省突出貢獻和國務院特殊津貼獲得者；科室規模也從他一人獨撐發展為2個病區、22名醫生、108張床位、年結直腸癌手術量600餘例的重點科室。
他仍是一位優秀的醫院管理者。DRG醫保支付方式改革榮獲全國醫院醫療保險服務規範提高前輩單位和中國最佳醫院管理團隊獎。他因此獲得中國醫院協會優秀醫院院長稱號，金華市中心醫院斬獲中國醫院管理最高獎和全國文明單位稱號。
“一個抓手”
織就一張“精細管理網”
2016年7月，金華市中心醫院成為該市7家醫療機構DRGs醫保費用支付國家試點單位之一。醫院以此為契機，確定了以DRGs為抓手，提升精細化管理水平，從而實現醫院高質量發展的路徑，建立了院科兩級DRGs質量管理體系，實施“醫保異動、超支病組”臨床路徑管理方案，快速定位異常，靶向管理重點。在此基礎上，醫院從2020年開始又積極探索門診APG（按人頭包乾結合門診病例分組）付費改革。杜金林希望透過實施APG改革，把門診醫保基金年度支出增長率控制在10%以內，並實現與DRG付費的閉環管理。
隨著一項項配套改革措施的實施，中心醫院織就了一張精細化的管理網，收入結構不斷最佳化，執行效率日漸提升。在“國考”26項國家監測指標中，金華市中心醫院反映執行效率的9項指標接近滿分。CMI代表了醫院收治疾病的疑難危重情況，也是DRG應用體系中的核心指標之一。作為一家地市級醫院，中心醫院CMI值在2020年國考中排名全省第四，在高手林立的浙江地區不得不引來同行的側目。
創新管理
推動綜合醫院和婦幼保健院融合發展
2016年以前,金華市婦幼保健院的醫療和服務能力較弱，甚至還不如縣級婦幼保健院，排名更是全省倒數。如何提高其診療水平，成為市政府的一大難題。經過市政府多次討論，幫扶金華市婦幼保健院的重任，就落在了金華市中心醫院的肩上。
兩院整合後，如何解決同質化管理難題？杜金林介紹說，整合前“兩套領導班子，法人不同，歸屬不同，所有的資料統計不同，績效‘國考’不同，醫保支付方式改革也不同。”為解決同質化管理難題，2016年開始，中心醫院在市委市政府、市衛計委的決議計劃和部署下，新建了一家佔地80畝、擁有872張床位的婦幼保健院，整合為金華市中心醫院醫療集團（醫學中心）下的一個院區，從醫療、運營、資訊、人文等方面實行同質化管理。透過3年努力，2022年中心醫院協助市婦幼保健院順利完成了省三級甲等婦幼保健院評審工作，把這家婦幼保健院由以前的後幾名提高到浙江省三級甲等婦幼保健院水平的中上水平。
2022年，為了提升職能部門管理創新能力，他請國內優秀醫院做線上典型案例的培訓，並鼓勵行政管理部門積極參與專案申報，透過學習和交流促進工作提升。在第六季中國醫院管理獎評選中，他們榮獲銀獎1項，銅獎2項，管理貢獻獎和優秀組織獎各1項。
“好的管理可以促進職能部門的成長，而職能部門的成長一定是透過專案的建設來提升的。”他說。
兩個標準 讓患者職工雙滿意
“我跟職能部門講，一旦你認為一件事情很難拍板做決定，建議從兩個方面考慮：這樣做老百姓是否受益？能否推動我院的各項工作和高質量發展？”在杜金林“以人民健康為中心”的管理思想指導下，2020年金華市中心醫院在“國考”反映滿意度評價的三項指標（門診患者滿意度、住院患者滿意度、醫務人員滿意度）均取得滿分，表現亮眼。
為了滿足偏遠地區患者的就醫需要，從2021年開始，杜金林取消全院門診掛號預約制，利便不會操作智慧手機的老年人，同時保證現場號源充足；推行“日約日清”，要求沒有附帶條件的輔助檢查一律當天完成。他說：“我不能讓奔波幾小時來醫院的老人家白跑一趟或多次往返。”為此，他對門診區域進行調整和擴容，增加必要的檢查舉措措施，同時劃出專門區域作為門診放射中心，提高患者的就診效率。醫院還定期開展醫療工作“比趕超”活動，提升醫療服務質量。
推動公立醫院高質量發展，人才是第一資源。這幾年杜金林大力推動在職博士的培養，並注意傾聽人才骨幹和青年醫生的意見，“我們一切管理措施出臺之前，一定是透過在醫護人員中調研，圍繞他們的需求來進行。”為了遴選出今年醫院高質量發展的措施，他先後召集不同層面人員召開8次座談會，梳理出清晰的發展目標；有的年輕醫生反映缺乏科研課題，醫院設定院級課題，每年投入150萬元用於提升青年醫護人員的科研能力；有員工反映沒有健身舉措措施，醫院就修建健身房，供職工們工作之餘使用……
經歷新冠肺炎疫情洗禮，醫療行業迎來深刻轉變。面臨新形勢，杜金林表示，金華市中心醫院將繼續強化醫院內涵建設，持續提升醫療服務品質，加速醫院高質量發展程序，全心全意守護好人民群眾的生命健康，為推進“健康浙江”“健康金華”建設貢獻更多智慧與力量。
醫師報訊（融媒體記者 荊冰）當在醫院管理中遇到一件事情很難拍板做決定時，浙江省金華市中心醫院醫療集團（醫學中心）黨委書記，金華市中心醫院黨委書記杜金林通常會從兩個方面進行思考:第一，這樣的措施實施起來老百姓是否會受益？第二，能否推動醫院的各項工作和高質量發展？圍繞著這兩個關鍵點，他率領這家地市級醫院取得了諸多亮眼的成績，連續4年“國考”位列全國前10%，等級為A+，2020年排名全國第71名，全省第8名。
他是一位結直腸外科專家。帶領學科從無到有，僅用3年時間就被評為市重點專科；他是浙江省最早開展腹腔鏡大腸癌手術的專家，曾榮獲全國大腸癌腹腔鏡影片大賽二等獎，是名副其實的“金華名醫”，中國醫師協會結直腸癌專委會常委，浙江省突出貢獻和國務院特殊津貼獲得者；科室規模也從他一人獨撐發展為2個病區、22名醫生、108張床位、年結直腸癌手術量600餘例的重點科室。
他仍是一位優秀的醫院管理者。DRG醫保支付方式改革榮獲全國醫院醫療保險服務規範提高前輩單位和中國最佳醫院管理團隊獎。他因此獲得中國醫院協會優秀醫院院長稱號，金華市中心醫院斬獲中國醫院管理最高獎和全國文明單位稱號。
“一個抓手”
織就一張“精細管理網”
2016年7月，金華市中心醫院成為該市7家醫療機構DRGs醫保費用支付國家試點單位之一。醫院以此為契機，確定了以DRGs為抓手，提升精細化管理水平，從而實現醫院高質量發展的路徑，建立了院科兩級DRGs質量管理體系，實施“醫保異動、超支病組”臨床路徑管理方案，快速定位異常，靶向管理重點。在此基礎上，醫院從2020年開始又積極探索門診APG（按人頭包乾結合門診病例分組）付費改革。杜金林希望透過實施APG改革，把門診醫保基金年度支出增長率控制在10%以內，並實現與DRG付費的閉環管理。
隨著一項項配套改革措施的實施，中心醫院織就了一張精細化的管理網，收入結構不斷最佳化，執行效率日漸提升。在“國考”26項國家監測指標中，金華市中心醫院反映執行效率的9項指標接近滿分。CMI代表了醫院收治疾病的疑難危重情況，也是DRG應用體系中的核心指標之一。作為一家地市級醫院，中心醫院CMI值在2020年國考中排名全省第四，在高手林立的浙江地區不得不引來同行的側目。
創新管理
推動綜合醫院和婦幼保健院融合發展
2016年以前,金華市婦幼保健院的醫療和服務能力較弱，甚至還不如縣級婦幼保健院，排名更是全省倒數。如何提高其診療水平，成為市政府的一大難題。經過市政府多次討論，幫扶金華市婦幼保健院的重任，就落在了金華市中心醫院的肩上。
兩院整合後，如何解決同質化管理難題？杜金林介紹說，整合前“兩套領導班子，法人不同，歸屬不同，所有的資料統計不同，績效‘國考’不同，醫保支付方式改革也不同。”為解決同質化管理難題，2016年開始，中心醫院在市委市政府、市衛計委的決議計劃和部署下，新建了一家佔地80畝、擁有872張床位的婦幼保健院，整合為金華市中心醫院醫療集團（醫學中心）下的一個院區，從醫療、運營、資訊、人文等方面實行同質化管理。透過3年努力，2022年中心醫院協助市婦幼保健院順利完成了省三級甲等婦幼保健院評審工作，把這家婦幼保健院由以前的後幾名提高到浙江省三級甲等婦幼保健院水平的中上水平。
2022年，為了提升職能部門管理創新能力，他請國內優秀醫院做線上典型案例的培訓，並鼓勵行政管理部門積極參與專案申報，透過學習和交流促進工作提升。在第六季中國醫院管理獎評選中，他們榮獲銀獎1項，銅獎2項，管理貢獻獎和優秀組織獎各1項。
“好的管理可以促進職能部門的成長，而職能部門的成長一定是透過專案的建設來提升的。”他說。
兩個標準 讓患者職工雙滿意
“我跟職能部門講，一旦你認為一件事情很難拍板做決定，建議從兩個方面考慮：這樣做老百姓是否受益？能否推動我院的各項工作和高質量發展？”在杜金林“以人民健康為中心”的管理思想指導下，2020年金華市中心醫院在“國考”反映滿意度評價的三項指標（門診患者滿意度、住院患者滿意度、醫務人員滿意度）均取得滿分，表現亮眼。
為了滿足偏遠地區患者的就醫需要，從2021年開始，杜金林取消全院門診掛號預約制，利便不會操作智慧手機的老年人，同時保證現場號源充足；推行“日約日清”，要求沒有附帶條件的輔助檢查一律當天完成。他說：“我不能讓奔波幾小時來醫院的老人家白跑一趟或多次往返。”為此，他對門診區域進行調整和擴容，增加必要的檢查舉措措施，同時劃出專門區域作為門診放射中心，提高患者的就診效率。醫院還定期開展醫療工作“比趕超”活動，提升醫療服務質量。
推動公立醫院高質量發展，人才是第一資源。這幾年杜金林大力推動在職博士的培養，並注意傾聽人才骨幹和青年醫生的意見，“我們一切管理措施出臺之前，一定是透過在醫護人員中調研，圍繞他們的需求來進行。”為了遴選出今年醫院高質量發展的措施，他先後召集不同層面人員召開8次座談會，梳理出清晰的發展目標；有的年輕醫生反映缺乏科研課題，醫院設定院級課題，每年投入150萬元用於提升青年醫護人員的科研能力；有員工反映沒有健身舉措措施，醫院就修建健身房，供職工們工作之餘使用……
經歷新冠肺炎疫情洗禮，醫療行業迎來深刻轉變。面臨新形勢，杜金林表示，金華市中心醫院將繼續強化醫院內涵建設，持續提升醫療服務品質，加速醫院高質量發展程序，全心全意守護好人民群眾的生命健康，為推進“健康浙江”“健康金華”建設貢獻更多智慧與力量。
醫師報訊（融媒體記者 荊冰）當在醫院管理中遇到一件事情很難拍板做決定時，浙江省金華市中心醫院醫療集團（醫學中心）黨委書記，金華市中心醫院黨委書記杜金林通常會從兩個方面進行思考:第一，這樣的措施實施起來老百姓是否會受益？第二，能否推動醫院的各項工作和高質量發展？圍繞著這兩個關鍵點，他率領這家地市級醫院取得了諸多亮眼的成績，連續4年“國考”位列全國前10%，等級為A+，2020年排名全國第71名，全省第8名。
他是一位結直腸外科專家。帶領學科從無到有，僅用3年時間就被評為市重點專科；他是浙江省最早開展腹腔鏡大腸癌手術的專家，曾榮獲全國大腸癌腹腔鏡影片大賽二等獎，是名副其實的“金華名醫”，中國醫師協會結直腸癌專委會常委，浙江省突出貢獻和國務院特殊津貼獲得者；科室規模也從他一人獨撐發展為2個病區、22名醫生、108張床位、年結直腸癌手術量600餘例的重點科室。
他仍是一位優秀的醫院管理者。DRG醫保支付方式改革榮獲全國醫院醫療保險服務規範提高前輩單位和中國最佳醫院管理團隊獎。他因此獲得中國醫院協會優秀醫院院長稱號，金華市中心醫院斬獲中國醫院管理最高獎和全國文明單位稱號。
“一個抓手”
織就一張“精細管理網”
2016年7月，金華市中心醫院成為該市7家醫療機構DRGs醫保費用支付國家試點單位之一。醫院以此為契機，確定了以DRGs為抓手，提升精細化管理水平，從而實現醫院高質量發展的路徑，建立了院科兩級DRGs質量管理體系，實施“醫保異動、超支病組”臨床路徑管理方案，快速定位異常，靶向管理重點。在此基礎上，醫院從2020年開始又積極探索門診APG（按人頭包乾結合門診病例分組）付費改革。杜金林希望透過實施APG改革，把門診醫保基金年度支出增長率控制在10%以內，並實現與DRG付費的閉環管理。
隨著一項項配套改革措施的實施，中心醫院織就了一張精細化的管理網，收入結構不斷最佳化，執行效率日漸提升。在“國考”26項國家監測指標中，金華市中心醫院反映執行效率的9項指標接近滿分。CMI代表了醫院收治疾病的疑難危重情況，也是DRG應用體系中的核心指標之一。作為一家地市級醫院，中心醫院CMI值在2020年國考中排名全省第四，在高手林立的浙江地區不得不引來同行的側目。
創新管理
推動綜合醫院和婦幼保健院融合發展
2016年以前,金華市婦幼保健院的醫療和服務能力較弱，甚至還不如縣級婦幼保健院，排名更是全省倒數。如何提高其診療水平，成為市政府的一大難題。經過市政府多次討論，幫扶金華市婦幼保健院的重任，就落在了金華市中心醫院的肩上。
兩院整合後，如何解決同質化管理難題？杜金林介紹說，整合前“兩套領導班子，法人不同，歸屬不同，所有的資料統計不同，績效‘國考’不同，醫保支付方式改革也不同。”為解決同質化管理難題，2016年開始，中心醫院在市委市政府、市衛計委的決議計劃和部署下，新建了一家佔地80畝、擁有872張床位的婦幼保健院，整合為金華市中心醫院醫療集團（醫學中心）下的一個院區，從醫療、運營、資訊、人文等方面實行同質化管理。透過3年努力，2022年中心醫院協助市婦幼保健院順利完成了省三級甲等婦幼保健院評審工作，把這家婦幼保健院由以前的後幾名提高到浙江省三級甲等婦幼保健院水平的中上水平。
2022年，為了提升職能部門管理創新能力，他請國內優秀醫院做線上典型案例的培訓，並鼓勵行政管理部門積極參與專案申報，透過學習和交流促進工作提升。在第六季中國醫院管理獎評選中，他們榮獲銀獎1項，銅獎2項，管理貢獻獎和優秀組織獎各1項。
“好的管理可以促進職能部門的成長，而職能部門的成長一定是透過專案的建設來提升的。”他說。
兩個標準 讓患者職工雙滿意
“我跟職能部門講，一旦你認為一件事情很難拍板做決定，建議從兩個方面考慮：這樣做老百姓是否受益？能否推動我院的各項工作和高質量發展？”在杜金林“以人民健康為中心”的管理思想指導下，2020年金華市中心醫院在“國考”反映滿意度評價的三項指標（門診患者滿意度、住院患者滿意度、醫務人員滿意度）均取得滿分，表現亮眼。
為了滿足偏遠地區患者的就醫需要，從2021年開始，杜金林取消全院門診掛號預約制，利便不會操作智慧手機的老年人，同時保證現場號源充足；推行“日約日清”，要求沒有附帶條件的輔助檢查一律當天完成。他說：“我不能讓奔波幾小時來醫院的老人家白跑一趟或多次往返。”為此，他對門診區域進行調整和擴容，增加必要的檢查舉措措施，同時劃出專門區域作為門診放射中心，提高患者的就診效率。醫院還定期開展醫療工作“比趕超”活動，提升醫療服務質量。
推動公立醫院高質量發展，人才是第一資源。這幾年杜金林大力推動在職博士的培養，並注意傾聽人才骨幹和青年醫生的意見，“我們一切管理措施出臺之前，一定是透過在醫護人員中調研，圍繞他們的需求來進行。”為了遴選出今年醫院高質量發展的措施，他先後召集不同層面人員召開8次座談會，梳理出清晰的發展目標；有的年輕醫生反映缺乏科研課題，醫院設定院級課題，每年投入150萬元用於提升青年醫護人員的科研能力；有員工反映沒有健身舉措措施，醫院就修建健身房，供職工們工作之餘使用……
經歷新冠肺炎疫情洗禮，醫療行業迎來深刻轉變。面臨新形勢，杜金林表示，金華市中心醫院將繼續強化醫院內涵建設，持續提升醫療服務品質，加速醫院高質量發展程序，全心全意守護好人民群眾的生命健康，為推進“健康浙江”“健康金華”建設貢獻更多智慧與力量。
醫師報訊（融媒體記者 荊冰）當在醫院管理中遇到一件事情很難拍板做決定時，浙江省金華市中心醫院醫療集團（醫學中心）黨委書記，金華市中心醫院黨委書記杜金林通常會從兩個方面進行思考:第一，這樣的措施實施起來老百姓是否會受益？第二，能否推動醫院的各項工作和高質量發展？圍繞著這兩個關鍵點，他率領這家地市級醫院取得了諸多亮眼的成績，連續4年“國考”位列全國前10%，等級為A+，2020年排名全國第71名，全省第8名。
他是一位結直腸外科專家。帶領學科從無到有，僅用3年時間就被評為市重點專科；他是浙江省最早開展腹腔鏡大腸癌手術的專家，曾榮獲全國大腸癌腹腔鏡影片大賽二等獎，是名副其實的“金華名醫”，中國醫師協會結直腸癌專委會常委，浙江省突出貢獻和國務院特殊津貼獲得者；科室規模也從他一人獨撐發展為2個病區、22名醫生、108張床位、年結直腸癌手術量600餘例的重點科室。
他仍是一位優秀的醫院管理者。DRG醫保支付方式改革榮獲全國醫院醫療保險服務規範提高前輩單位和中國最佳醫院管理團隊獎。他因此獲得中國醫院協會優秀醫院院長稱號，金華市中心醫院斬獲中國醫院管理最高獎和全國文明單位稱號。
“一個抓手”
織就一張“精細管理網”
2016年7月，金華市中心醫院成為該市7家醫療機構DRGs醫保費用支付國家試點單位之一。醫院以此為契機，確定了以DRGs為抓手，提升精細化管理水平，從而實現醫院高質量發展的路徑，建立了院科兩級DRGs質量管理體系，實施“醫保異動、超支病組”臨床路徑管理方案，快速定位異常，靶向管理重點。在此基礎上，醫院從2020年開始又積極探索門診APG（按人頭包乾結合門診病例分組）付費改革。杜金林希望透過實施APG改革，把門診醫保基金年度支出增長率控制在10%以內，並實現與DRG付費的閉環管理。
隨著一項項配套改革措施的實施，中心醫院織就了一張精細化的管理網，收入結構不斷最佳化，執行效率日漸提升。在“國考”26項國家監測指標中，金華市中心醫院反映執行效率的9項指標接近滿分。CMI代表了醫院收治疾病的疑難危重情況，也是DRG應用體系中的核心指標之一。作為一家地市級醫院，中心醫院CMI值在2020年國考中排名全省第四，在高手林立的浙江地區不得不引來同行的側目。
創新管理
推動綜合醫院和婦幼保健院融合發展
2016年以前,金華市婦幼保健院的醫療和服務能力較弱，甚至還不如縣級婦幼保健院，排名更是全省倒數。如何提高其診療水平，成為市政府的一大難題。經過市政府多次討論，幫扶金華市婦幼保健院的重任，就落在了金華市中心醫院的肩上。
兩院整合後，如何解決同質化管理難題？杜金林介紹說，整合前“兩套領導班子，法人不同，歸屬不同，所有的資料統計不同，績效‘國考’不同，醫保支付方式改革也不同。”為解決同質化管理難題，2016年開始，中心醫院在市委市政府、市衛計委的決議計劃和部署下，新建了一家佔地80畝、擁有872張床位的婦幼保健院，整合為金華市中心醫院醫療集團（醫學中心）下的一個院區，從醫療、運營、資訊、人文等方面實行同質化管理。透過3年努力，2022年中心醫院協助市婦幼保健院順利完成了省三級甲等婦幼保健院評審工作，把這家婦幼保健院由以前的後幾名提高到浙江省三級甲等婦幼保健院水平的中上水平。
2022年，為了提升職能部門管理創新能力，他請國內優秀醫院做線上典型案例的培訓，並鼓勵行政管理部門積極參與專案申報，透過學習和交流促進工作提升。在第六季中國醫院管理獎評選中，他們榮獲銀獎1項，銅獎2項，管理貢獻獎和優秀組織獎各1項。
“好的管理可以促進職能部門的成長，而職能部門的成長一定是透過專案的建設來提升的。”他說。
兩個標準 讓患者職工雙滿意
“我跟職能部門講，一旦你認為一件事情很難拍板做決定，建議從兩個方面考慮：這樣做老百姓是否受益？能否推動我院的各項工作和高質量發展？”在杜金林“以人民健康為中心”的管理思想指導下，2020年金華市中心醫院在“國考”反映滿意度評價的三項指標（門診患者滿意度、住院患者滿意度、醫務人員滿意度）均取得滿分，表現亮眼。
為了滿足偏遠地區患者的就醫需要，從2021年開始，杜金林取消全院門診掛號預約制，利便不會操作智慧手機的老年人，同時保證現場號源充足；推行“日約日清”，要求沒有附帶條件的輔助檢查一律當天完成。他說：“我不能讓奔波幾小時來醫院的老人家白跑一趟或多次往返。”為此，他對門診區域進行調整和擴容，增加必要的檢查舉措措施，同時劃出專門區域作為門診放射中心，提高患者的就診效率。醫院還定期開展醫療工作“比趕超”活動，提升醫療服務質量。
推動公立醫院高質量發展，人才是第一資源。這幾年杜金林大力推動在職博士的培養，並注意傾聽人才骨幹和青年醫生的意見，“我們一切管理措施出臺之前，一定是透過在醫護人員中調研，圍繞他們的需求來進行。”為了遴選出今年醫院高質量發展的措施，他先後召集不同層面人員召開8次座談會，梳理出清晰的發展目標；有的年輕醫生反映缺乏科研課題，醫院設定院級課題，每年投入150萬元用於提升青年醫護人員的科研能力；有員工反映沒有健身舉措措施，醫院就修建健身房，供職工們工作之餘使用……
經歷新冠肺炎疫情洗禮，醫療行業迎來深刻轉變。面臨新形勢，杜金林表示，金華市中心醫院將繼續強化醫院內涵建設，持續提升醫療服務品質，加速醫院高質量發展程序，全心全意守護好人民群眾的生命健康，為推進“健康浙江”“健康金華”建設貢獻更多智慧與力量。
醫師報訊（融媒體記者 荊冰）當在醫院管理中遇到一件事情很難拍板做決定時，浙江省金華市中心醫院醫療集團（醫學中心）黨委書記，金華市中心醫院黨委書記杜金林通常會從兩個方面進行思考:第一，這樣的措施實施起來老百姓是否會受益？第二，能否推動醫院的各項工作和高質量發展？圍繞著這兩個關鍵點，他率領這家地市級醫院取得了諸多亮眼的成績，連續4年“國考”位列全國前10%，等級為A+，2020年排名全國第71名，全省第8名。
他是一位結直腸外科專家。帶領學科從無到有，僅用3年時間就被評為市重點專科；他是浙江省最早開展腹腔鏡大腸癌手術的專家，曾榮獲全國大腸癌腹腔鏡影片大賽二等獎，是名副其實的“金華名醫”，中國醫師協會結直腸癌專委會常委，浙江省突出貢獻和國務院特殊津貼獲得者；科室規模也從他一人獨撐發展為2個病區、22名醫生、108張床位、年結直腸癌手術量600餘例的重點科室。
他仍是一位優秀的醫院管理者。DRG醫保支付方式改革榮獲全國醫院醫療保險服務規範提高前輩單位和中國最佳醫院管理團隊獎。他因此獲得中國醫院協會優秀醫院院長稱號，金華市中心醫院斬獲中國醫院管理最高獎和全國文明單位稱號。
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2016年以前,金華市婦幼保健院的醫療和服務能力較弱，甚至還不如縣級婦幼保健院，排名更是全省倒數。如何提高其診療水平，成為市政府的一大難題。經過市政府多次討論，幫扶金華市婦幼保健院的重任，就落在了金華市中心醫院的肩上。
兩院整合後，如何解決同質化管理難題？杜金林介紹說，整合前“兩套領導班子，法人不同，歸屬不同，所有的資料統計不同，績效‘國考’不同，醫保支付方式改革也不同。”為解決同質化管理難題，2016年開始，中心醫院在市委市政府、市衛計委的決議計劃和部署下，新建了一家佔地80畝、擁有872張床位的婦幼保健院，整合為金華市中心醫院醫療集團（醫學中心）下的一個院區，從醫療、運營、資訊、人文等方面實行同質化管理。透過3年努力，2022年中心醫院協助市婦幼保健院順利完成了省三級甲等婦幼保健院評審工作，把這家婦幼保健院由以前的後幾名提高到浙江省三級甲等婦幼保健院水平的中上水平。
2022年，為了提升職能部門管理創新能力，他請國內優秀醫院做線上典型案例的培訓，並鼓勵行政管理部門積極參與專案申報，透過學習和交流促進工作提升。在第六季中國醫院管理獎評選中，他們榮獲銀獎1項，銅獎2項，管理貢獻獎和優秀組織獎各1項。
“好的管理可以促進職能部門的成長，而職能部門的成長一定是透過專案的建設來提升的。”他說。
兩個標準 讓患者職工雙滿意
“我跟職能部門講，一旦你認為一件事情很難拍板做決定，建議從兩個方面考慮：這樣做老百姓是否受益？能否推動我院的各項工作和高質量發展？”在杜金林“以人民健康為中心”的管理思想指導下，2020年金華市中心醫院在“國考”反映滿意度評價的三項指標（門診患者滿意度、住院患者滿意度、醫務人員滿意度）均取得滿分，表現亮眼。
為了滿足偏遠地區患者的就醫需要，從2021年開始，杜金林取消全院門診掛號預約制，利便不會操作智慧手機的老年人，同時保證現場號源充足；推行“日約日清”，要求沒有附帶條件的輔助檢查一律當天完成。他說：“我不能讓奔波幾小時來醫院的老人家白跑一趟或多次往返。”為此，他對門診區域進行調整和擴容，增加必要的檢查舉措措施，同時劃出專門區域作為門診放射中心，提高患者的就診效率。醫院還定期開展醫療工作“比趕超”活動，提升醫療服務質量。
推動公立醫院高質量發展，人才是第一資源。這幾年杜金林大力推動在職博士的培養，並注意傾聽人才骨幹和青年醫生的意見，“我們一切管理措施出臺之前，一定是透過在醫護人員中調研，圍繞他們的需求來進行。”為了遴選出今年醫院高質量發展的措施，他先後召集不同層面人員召開8次座談會，梳理出清晰的發展目標；有的年輕醫生反映缺乏科研課題，醫院設定院級課題，每年投入150萬元用於提升青年醫護人員的科研能力；有員工反映沒有健身舉措措施，醫院就修建健身房，供職工們工作之餘使用……
經歷新冠肺炎疫情洗禮，醫療行業迎來深刻轉變。面臨新形勢，杜金林表示，金華市中心醫院將繼續強化醫院內涵建設，持續提升醫療服務品質，加速醫院高質量發展程序，全心全意守護好人民群眾的生命健康，為推進“健康浙江”“健康金華”建設貢獻更多智慧與力量。
