作者在亞馬遜的工作中，感慨感染到很多獨到與不同之處，比如，強烈的使用者至上理念、強烈的資料文化、技術驅動與引領。這或許也是為什麼亞馬遜能夠成為世界頂尖企業的原因之一。本篇文章中，作者向我們介紹了“使用者至上”背後的機制，相信能夠給大家帶來參考和借鑑價值。
上篇文章重點跟大家分享了我在亞馬遜感慨感染到的企業文化特點，這篇我們再來聊聊亞馬遜的工作方法裡一些比較獨特、值得參考借鑑的做法。
我在中國和美國的頂級企業都工作了很多年，對兩邊的文化和工作方法體會都比較深刻。兩相對比，感覺亞馬遜作為世界頂尖企業，確實有很多獨到與不同之處，可以成為大家很好的參考借鑑。
其中最突出的幾點是：
1，強烈的使用者至上理念。很多工作流程和決議計劃機制都圍繞使用者價值進行設計，而非企業利益至上。
2，強烈的資料文化。尊重資料、用資料說話、避免主觀決議計劃、重視長期價值、深挖細摳各個環節效率的思維方式深深融入從上到下各層級的工作理念之中。
3，技術驅動與引領。很多工作都透過技術驅動，減少甚至避免人工干預，透過大資料模型和演算法取代人工來尋找最優方案。相比我國電商巨頭，亞馬遜技術團隊更加獨立，並且擁有很大的話語權。
下幾篇文章我會介紹其中一些較為獨特的做法。本文先從“使用者至上”背後的機制說起。
1 PRFAQ
很多人都聽說過亞馬遜“顧客至上”文化的經典例子：貝佐斯在開重要會議時，常會在旁邊放一張空椅子，這張椅子是為“顧客”留存的，以提醒每個高管都要在工作中充分為顧客思考。
這個做法頗有象徵性寓意，現在貝佐斯還擺不擺這把椅子不得而知，他也早已淡出了企業日常管理。但我能清楚地感覺到亞馬遜的很多機制設計上，的確存在著濃厚的顧客至上文化，體現在產品設計、運營策略、專案評審等工作的很多不同側面。
產品設計方面，亞馬遜的產品設計不像大多數公司那樣要撰寫和評審PRD（Product Design Document），而是特別重視一個叫做PRFAQ 的文件。這個文件有兩個部分，PR和FAQ。
PR是指Press Release，也就是新聞稿。每個產品/功能在設計時，產品經理都要仔細思考產品能為顧客、為社會、為企業帶來什麼樣的價值，並要假設將會開一個新聞釋出會，產品經理要為這個釋出會寫一個新聞稿。新聞稿必須站在顧客價值和社會價值視角，明確闡述產品對顧客和社會的價值和意義，並援引顧客的語言（通常由產品經理站在顧客的視角虛構）來描述顧客會為新產品/新功能感到什麼樣的欣喜。
在FAQ（Frequently Asked Questions）部分，產品經理則需要全面地思考外部顧客和內部合作伙伴可能會問什麼問題，並進行回答。問題主要集中在顧客體驗、客戶價值、痛點解決/實際提升、內部價值、資源需求、支援要求等方面。FAQ的篇幅通常比較長，各種顧客和內部合作伙伴可能會問及的問題都要預先想到並做好解答。為了確保產品團隊可以想得比較全，我甚至準備了一個長長的FAQ問題清單。
產品評審時，要安排“模擬新聞釋出會”，邀請與該產品相關的業務、運營、技術、客服等相關部門出席，大家審閱PRFAQ，進行各種挑戰提問，並提出意見建議。這可不是走個過場，很多產品構想就在這個新聞釋出會被幹掉了，或者回爐重寫。
在產品評審人員裡，有一個按規定必須邀請的角色，代表客戶，就是CXBR，詳見下文。
2 Bar Raiser機制
在介紹CXBR之前，先簡單聊一下亞馬遜的Bar Raiser機制和運作方式。
針對很多技術業務的專題，亞馬遜設立了各種各樣的“Bar Raiser”。比如：
- 負責顧客體驗的Customer eXperience Bar Raiser（CXBR）
- 稽核AB測試的Weblab Bar Raiser
- 負責稽核促銷活動的Deal Bar Raiser
- 負責稽核配置和變更管理的Configration Mgmt Bar Raise
- 負責把關面試的Interview Bar Raiser（因為和亞馬遜的招聘有關，這個比較有名，網上有很多文章說到它，甚至很多人都誤以為亞馬遜的Bar Raiser就是指這個面試Bar Raiser）
- ……
Bar Raiser機制一般是選出在某個重要領域專業能力和原則性都特別強的人，針對該領域的工作執行方法、執行過程和達到的標準進行把關。它的大致流程如下（不同領域會略有差異）：
1）申請。首先候選人提出申請，希望成Bar Raiser。不同的Bar Raiser有不同的門檻標準，申請人可以查詢系統（Wiki裡通常會有負責這個領域的Bar Raiser組織釋出的相關文件），確認自己滿足要求。少數要求高的領域比如CXBR還需要高層的推薦信，並透過組織負責人的確認，成為候選人。
2）認證。申請通過後，組織一般會指定一個mentor（導師），指導候選人進行一系列相關課程的學習培訓，學習期間候選人可能需要定期寫文件對組織進行思想彙報，以幫助組織確認自己的經驗、判斷能力和原則性。學習完畢後會有相應的考試，要求高的領域還會有一個較長實習期和畢業答辯。認證程式走完並達到要求，就可以獲得該領域的Bar Raiser資格，系統裡該員工的徽章區域就會出現一個相應BarRaiser的徽標，體現他已經成為該領域的Bar Raiser。順便提一句，亞馬遜的員工系統裡，員工名字後面會有很多徽章，一般完成關鍵專案、做出重要貢獻、成為Bar Raiser這些都可以獲得徽章。這個勳章成就係統還挺有激勵效果的，名下的徽章越多，越體現在公司的資歷和價值。
3）受邀。以後內部同事在需要Bar Raiser把關的工作中，可以透過查詢系統，根據這個徽標或者組織wiki page上的成員名單，來查詢和邀請對應的Bar Raiser。因為各專業領域的流程各不相同，下面以InterviewBarRaiser為例進行說明。
亞馬遜的面試程式要求在面試官團隊裡必須有一位Interview Bar Raiser。所以開放headcount的用人單位在組建面試官團隊時，要設法邀請一位具有Interview Bar Raiser身份的面試官加入，否則面試流程無法啟動。這個要求其實給Interview Bar Raiser帶來的壓力很大，因為他們一般會持續收到很多面試邀請，每週會花很多時間在面試上。
4）流程把關。首先面試官團隊會開會如何組織面試，比如崗位的核心領導力準則是哪幾條，哪個面試官分別負責哪條，以什麼方式在什麼時間以什麼節奏進行面試。這時Interview Bar Raiser就需要確認面試過程規範合理，比如面試官人數合適、領導力準則的選擇和分工合理，面試方式和節奏合理等等。這些方面的主要提出者是該崗位的招聘人，但Interview Bar Raiser要把關確認。
5）結果把關。面試隨後展開，結束後，所有面試官需要在系統裡詳細填寫面試紀要，覆盤候選人的面試過程和問答內容，側重在自己負責的領導力準則上，並給出針對每條領導力準則的“優秀、達標、不合格”等判定和錄取與否的建議。最後面試官團隊會有一個碰頭會，會上Interview Bar Raiser會要求各個面試官總結面試反饋。對於是否錄用候選人的最終決定，有兩個人有一票否決權，一個是招聘人，一個是Interview Bar Raiser，其他面試官的意見都僅供參考。所以可以說面試結果Interview Bar Raiser有很大的決策權。
從這個過程，我們看到一個非常嚴謹的機制，從Bar Raiser的考核篩選認證，再到相關工作的推進和結果的確認，Bar Raiser都從專業領域給出了非常強有力的把控，而不僅僅是這項工作的負責部門。
3 CXBR
說完Bar Raiser機制，再來說說其中特別濃墨重彩的CXBR。CXBR的全稱是Customer eXperience Bar Raiser，可以理解為“顧客體驗把關人”。
這個顧客體驗並不是大家通常說的用研或者UED，而是作為站在顧客立場思考的使用者專家，代表顧客把好專案和產品的體驗關。比如在PRFAQ會上，CXBR需要換位思考，立場不再作為亞馬遜員工，而是要假設自己是真正的顧客，站在顧客視角，代表顧客提出各種各樣的問題，對產品進行質疑和挑戰，並要求合理解釋。
在亞馬遜諸多的Bar Raiser裡，CXBR可能是要求最高的一個。它的認證過程比較複雜：
1）資格要求與推薦程式：要求4年以上的亞馬遜工作經驗，10年以上的顧客相關崗位經驗，並需要亞馬遜全球副總裁或以上級別的高管選擇優秀員工，切身寫郵件陳述該員工的優勢、推薦的理由，並向CXBR組織進行正式推薦。
2）培訓過程：VP發出推薦信後，經CXBR委員會稽核透過，候選人成為CXBR Apprentice（學員）。此時CXBR組織會指定一名資深CXBR成員作為Mentor（導師），進行一個內容十分豐富的培訓，培訓中不但要閱讀大量的文件，還要和導師做很多定期的交流探討。在透過考試後，還需要經過shadow program（影子程式，也可以認為是實習期）。在漫長的培訓和實習過程中（往往歷時一年甚至更久），學員每月還要做一次彙報總結。
3）影子程式：這個階段，由CXBR導師帶著學員參加10輪或以上的實際專案評審。前五輪是導師主導評審，學員觀察學習並做輔助性發言，後五輪是學員主導評審，導師觀察和考核學員的思維和立場，並做補充發言。每次評審學員都要做大量預備工作，深入細緻地站在顧客立場“吊打”專案，並在評審後撰寫文件，提出站在顧客立場的意見建議。影子程式完成後學員撰寫轉正申請（又是一篇大論文），CXBR組織在答辯後投票決定學員是否轉正。
這個組織門檻高、要求嚴格、培訓認證流程長。CXBR在亞馬遜全球一共只有三四十人，我成為CXBR時，亞洲區只有5人，同期學員，包括多位各國副總裁，好些都沒能完成認證或透過考核。
CXBR機制是保障顧客體驗的重要環節，往往也是一種重視使用者的象徵，因此很多高層會提出申請，並在百忙之中抽出很多時間參加培訓認證程式。但職位高並不意味著就能透過，關鍵仍是是否能抽出時間認真參與評審，站在顧客立場提供反饋，並能堅持原則。這樣嚴格的形式，清楚地體現了“顧客至上”在亞馬遜如何得到執行上的強力保障。
CXBR責任重大，因為亞馬遜要求所有重要產品和專案評審都要邀請CXBR。成為CXBR後我除了要評審大量中國專案，也常接到美國、印度、日本、新加坡等各個國家的評審邀請，然後白天黑夜地揣摩顧客是怎麼看待這些產品，並慎重給出反饋……壓力很大，付出很多，也有滿滿的被需要的感覺，痛並快樂著。但如果缺乏為此付出的決心，肯定撐不下來。
我們不難看到，空椅子也好，PRFAQ也好，CXBR也好，這些機制都圍繞著顧客至上原則所設計。除了這些機制，在產品的設計原則和理念上亞馬遜往往也十分偏執地站在客戶立場，甚至不惜犧牲轉化率（例如強制在商詳頁上打撈差評），或者犧牲自營銷售（商家和自營站在一個起跑線上搶Buy Box，也就是“購買”按鈕）。這些做法在後面的文章裡再跟大家細說。
下篇預告：後續文章將陸續為大家分享weblab、演算法確定商品選品/價格、自動化運營、長期價值預測等方面的一些獨特有趣的產品和技術側做法，敬請期待。
專欄作家
徐霄鵬，微信公眾號：產品遇上運營。人人都是產品經理專欄作家。亞馬遜高階總監，產品、中央運營及增長團隊負責人，前京東、攜程高階產品總監。精通前臺產品、運營及使用者增長等領域。
本文原創釋出於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Pixabay，基於 CC0 協議
作者在亞馬遜的工作中，感慨感染到很多獨到與不同之處，比如，強烈的使用者至上理念、強烈的資料文化、技術驅動與引領。這或許也是為什麼亞馬遜能夠成為世界頂尖企業的原因之一。本篇文章中，作者向我們介紹了“使用者至上”背後的機制，相信能夠給大家帶來參考和借鑑價值。
上篇文章重點跟大家分享了我在亞馬遜感慨感染到的企業文化特點，這篇我們再來聊聊亞馬遜的工作方法裡一些比較獨特、值得參考借鑑的做法。
我在中國和美國的頂級企業都工作了很多年，對兩邊的文化和工作方法體會都比較深刻。兩相對比，感覺亞馬遜作為世界頂尖企業，確實有很多獨到與不同之處，可以成為大家很好的參考借鑑。
其中最突出的幾點是：
1，強烈的使用者至上理念。很多工作流程和決議計劃機制都圍繞使用者價值進行設計，而非企業利益至上。
2，強烈的資料文化。尊重資料、用資料說話、避免主觀決議計劃、重視長期價值、深挖細摳各個環節效率的思維方式深深融入從上到下各層級的工作理念之中。
3，技術驅動與引領。很多工作都透過技術驅動，減少甚至避免人工干預，透過大資料模型和演算法取代人工來尋找最優方案。相比我國電商巨頭，亞馬遜技術團隊更加獨立，並且擁有很大的話語權。
下幾篇文章我會介紹其中一些較為獨特的做法。本文先從“使用者至上”背後的機制說起。
1 PRFAQ
很多人都聽說過亞馬遜“顧客至上”文化的經典例子：貝佐斯在開重要會議時，常會在旁邊放一張空椅子，這張椅子是為“顧客”留存的，以提醒每個高管都要在工作中充分為顧客思考。
這個做法頗有象徵性寓意，現在貝佐斯還擺不擺這把椅子不得而知，他也早已淡出了企業日常管理。但我能清楚地感覺到亞馬遜的很多機制設計上，的確存在著濃厚的顧客至上文化，體現在產品設計、運營策略、專案評審等工作的很多不同側面。
產品設計方面，亞馬遜的產品設計不像大多數公司那樣要撰寫和評審PRD（Product Design Document），而是特別重視一個叫做PRFAQ 的文件。這個文件有兩個部分，PR和FAQ。
PR是指Press Release，也就是新聞稿。每個產品/功能在設計時，產品經理都要仔細思考產品能為顧客、為社會、為企業帶來什麼樣的價值，並要假設將會開一個新聞釋出會，產品經理要為這個釋出會寫一個新聞稿。新聞稿必須站在顧客價值和社會價值視角，明確闡述產品對顧客和社會的價值和意義，並援引顧客的語言（通常由產品經理站在顧客的視角虛構）來描述顧客會為新產品/新功能感到什麼樣的欣喜。
在FAQ（Frequently Asked Questions）部分，產品經理則需要全面地思考外部顧客和內部合作伙伴可能會問什麼問題，並進行回答。問題主要集中在顧客體驗、客戶價值、痛點解決/實際提升、內部價值、資源需求、支援要求等方面。FAQ的篇幅通常比較長，各種顧客和內部合作伙伴可能會問及的問題都要預先想到並做好解答。為了確保產品團隊可以想得比較全，我甚至準備了一個長長的FAQ問題清單。
產品評審時，要安排“模擬新聞釋出會”，邀請與該產品相關的業務、運營、技術、客服等相關部門出席，大家審閱PRFAQ，進行各種挑戰提問，並提出意見建議。這可不是走個過場，很多產品構想就在這個新聞釋出會被幹掉了，或者回爐重寫。
在產品評審人員裡，有一個按規定必須邀請的角色，代表客戶，就是CXBR，詳見下文。
2 Bar Raiser機制
在介紹CXBR之前，先簡單聊一下亞馬遜的Bar Raiser機制和運作方式。
針對很多技術業務的專題，亞馬遜設立了各種各樣的“Bar Raiser”。比如：
- 負責顧客體驗的Customer eXperience Bar Raiser（CXBR）
- 稽核AB測試的Weblab Bar Raiser
- 負責稽核促銷活動的Deal Bar Raiser
- 負責稽核配置和變更管理的Configration Mgmt Bar Raise
- 負責把關面試的Interview Bar Raiser（因為和亞馬遜的招聘有關，這個比較有名，網上有很多文章說到它，甚至很多人都誤以為亞馬遜的Bar Raiser就是指這個面試Bar Raiser）
- ……
Bar Raiser機制一般是選出在某個重要領域專業能力和原則性都特別強的人，針對該領域的工作執行方法、執行過程和達到的標準進行把關。它的大致流程如下（不同領域會略有差異）：
1）申請。首先候選人提出申請，希望成Bar Raiser。不同的Bar Raiser有不同的門檻標準，申請人可以查詢系統（Wiki裡通常會有負責這個領域的Bar Raiser組織釋出的相關文件），確認自己滿足要求。少數要求高的領域比如CXBR還需要高層的推薦信，並透過組織負責人的確認，成為候選人。
2）認證。申請通過後，組織一般會指定一個mentor（導師），指導候選人進行一系列相關課程的學習培訓，學習期間候選人可能需要定期寫文件對組織進行思想彙報，以幫助組織確認自己的經驗、判斷能力和原則性。學習完畢後會有相應的考試，要求高的領域還會有一個較長實習期和畢業答辯。認證程式走完並達到要求，就可以獲得該領域的Bar Raiser資格，系統裡該員工的徽章區域就會出現一個相應BarRaiser的徽標，體現他已經成為該領域的Bar Raiser。順便提一句，亞馬遜的員工系統裡，員工名字後面會有很多徽章，一般完成關鍵專案、做出重要貢獻、成為Bar Raiser這些都可以獲得徽章。這個勳章成就係統還挺有激勵效果的，名下的徽章越多，越體現在公司的資歷和價值。
3）受邀。以後內部同事在需要Bar Raiser把關的工作中，可以透過查詢系統，根據這個徽標或者組織wiki page上的成員名單，來查詢和邀請對應的Bar Raiser。因為各專業領域的流程各不相同，下面以InterviewBarRaiser為例進行說明。
亞馬遜的面試程式要求在面試官團隊裡必須有一位Interview Bar Raiser。所以開放headcount的用人單位在組建面試官團隊時，要設法邀請一位具有Interview Bar Raiser身份的面試官加入，否則面試流程無法啟動。這個要求其實給Interview Bar Raiser帶來的壓力很大，因為他們一般會持續收到很多面試邀請，每週會花很多時間在面試上。
4）流程把關。首先面試官團隊會開會如何組織面試，比如崗位的核心領導力準則是哪幾條，哪個面試官分別負責哪條，以什麼方式在什麼時間以什麼節奏進行面試。這時Interview Bar Raiser就需要確認面試過程規範合理，比如面試官人數合適、領導力準則的選擇和分工合理，面試方式和節奏合理等等。這些方面的主要提出者是該崗位的招聘人，但Interview Bar Raiser要把關確認。
5）結果把關。面試隨後展開，結束後，所有面試官需要在系統裡詳細填寫面試紀要，覆盤候選人的面試過程和問答內容，側重在自己負責的領導力準則上，並給出針對每條領導力準則的“優秀、達標、不合格”等判定和錄取與否的建議。最後面試官團隊會有一個碰頭會，會上Interview Bar Raiser會要求各個面試官總結面試反饋。對於是否錄用候選人的最終決定，有兩個人有一票否決權，一個是招聘人，一個是Interview Bar Raiser，其他面試官的意見都僅供參考。所以可以說面試結果Interview Bar Raiser有很大的決策權。
從這個過程，我們看到一個非常嚴謹的機制，從Bar Raiser的考核篩選認證，再到相關工作的推進和結果的確認，Bar Raiser都從專業領域給出了非常強有力的把控，而不僅僅是這項工作的負責部門。
3 CXBR
說完Bar Raiser機制，再來說說其中特別濃墨重彩的CXBR。CXBR的全稱是Customer eXperience Bar Raiser，可以理解為“顧客體驗把關人”。
這個顧客體驗並不是大家通常說的用研或者UED，而是作為站在顧客立場思考的使用者專家，代表顧客把好專案和產品的體驗關。比如在PRFAQ會上，CXBR需要換位思考，立場不再作為亞馬遜員工，而是要假設自己是真正的顧客，站在顧客視角，代表顧客提出各種各樣的問題，對產品進行質疑和挑戰，並要求合理解釋。
在亞馬遜諸多的Bar Raiser裡，CXBR可能是要求最高的一個。它的認證過程比較複雜：
1）資格要求與推薦程式：要求4年以上的亞馬遜工作經驗，10年以上的顧客相關崗位經驗，並需要亞馬遜全球副總裁或以上級別的高管選擇優秀員工，切身寫郵件陳述該員工的優勢、推薦的理由，並向CXBR組織進行正式推薦。
2）培訓過程：VP發出推薦信後，經CXBR委員會稽核透過，候選人成為CXBR Apprentice（學員）。此時CXBR組織會指定一名資深CXBR成員作為Mentor（導師），進行一個內容十分豐富的培訓，培訓中不但要閱讀大量的文件，還要和導師做很多定期的交流探討。在透過考試後，還需要經過shadow program（影子程式，也可以認為是實習期）。在漫長的培訓和實習過程中（往往歷時一年甚至更久），學員每月還要做一次彙報總結。
3）影子程式：這個階段，由CXBR導師帶著學員參加10輪或以上的實際專案評審。前五輪是導師主導評審，學員觀察學習並做輔助性發言，後五輪是學員主導評審，導師觀察和考核學員的思維和立場，並做補充發言。每次評審學員都要做大量預備工作，深入細緻地站在顧客立場“吊打”專案，並在評審後撰寫文件，提出站在顧客立場的意見建議。影子程式完成後學員撰寫轉正申請（又是一篇大論文），CXBR組織在答辯後投票決定學員是否轉正。
這個組織門檻高、要求嚴格、培訓認證流程長。CXBR在亞馬遜全球一共只有三四十人，我成為CXBR時，亞洲區只有5人，同期學員，包括多位各國副總裁，好些都沒能完成認證或透過考核。
CXBR機制是保障顧客體驗的重要環節，往往也是一種重視使用者的象徵，因此很多高層會提出申請，並在百忙之中抽出很多時間參加培訓認證程式。但職位高並不意味著就能透過，關鍵仍是是否能抽出時間認真參與評審，站在顧客立場提供反饋，並能堅持原則。這樣嚴格的形式，清楚地體現了“顧客至上”在亞馬遜如何得到執行上的強力保障。
CXBR責任重大，因為亞馬遜要求所有重要產品和專案評審都要邀請CXBR。成為CXBR後我除了要評審大量中國專案，也常接到美國、印度、日本、新加坡等各個國家的評審邀請，然後白天黑夜地揣摩顧客是怎麼看待這些產品，並慎重給出反饋……壓力很大，付出很多，也有滿滿的被需要的感覺，痛並快樂著。但如果缺乏為此付出的決心，肯定撐不下來。
我們不難看到，空椅子也好，PRFAQ也好，CXBR也好，這些機制都圍繞著顧客至上原則所設計。除了這些機制，在產品的設計原則和理念上亞馬遜往往也十分偏執地站在客戶立場，甚至不惜犧牲轉化率（例如強制在商詳頁上打撈差評），或者犧牲自營銷售（商家和自營站在一個起跑線上搶Buy Box，也就是“購買”按鈕）。這些做法在後面的文章裡再跟大家細說。
下篇預告：後續文章將陸續為大家分享weblab、演算法確定商品選品/價格、自動化運營、長期價值預測等方面的一些獨特有趣的產品和技術側做法，敬請期待。
專欄作家
徐霄鵬，微信公眾號：產品遇上運營。人人都是產品經理專欄作家。亞馬遜高階總監，產品、中央運營及增長團隊負責人，前京東、攜程高階產品總監。精通前臺產品、運營及使用者增長等領域。
本文原創釋出於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Pixabay，基於 CC0 協議
作者在亞馬遜的工作中，感慨感染到很多獨到與不同之處，比如，強烈的使用者至上理念、強烈的資料文化、技術驅動與引領。這或許也是為什麼亞馬遜能夠成為世界頂尖企業的原因之一。本篇文章中，作者向我們介紹了“使用者至上”背後的機制，相信能夠給大家帶來參考和借鑑價值。
上篇文章重點跟大家分享了我在亞馬遜感慨感染到的企業文化特點，這篇我們再來聊聊亞馬遜的工作方法裡一些比較獨特、值得參考借鑑的做法。
我在中國和美國的頂級企業都工作了很多年，對兩邊的文化和工作方法體會都比較深刻。兩相對比，感覺亞馬遜作為世界頂尖企業，確實有很多獨到與不同之處，可以成為大家很好的參考借鑑。
其中最突出的幾點是：
1，強烈的使用者至上理念。很多工作流程和決議計劃機制都圍繞使用者價值進行設計，而非企業利益至上。
2，強烈的資料文化。尊重資料、用資料說話、避免主觀決議計劃、重視長期價值、深挖細摳各個環節效率的思維方式深深融入從上到下各層級的工作理念之中。
3，技術驅動與引領。很多工作都透過技術驅動，減少甚至避免人工干預，透過大資料模型和演算法取代人工來尋找最優方案。相比我國電商巨頭，亞馬遜技術團隊更加獨立，並且擁有很大的話語權。
下幾篇文章我會介紹其中一些較為獨特的做法。本文先從“使用者至上”背後的機制說起。
1 PRFAQ
很多人都聽說過亞馬遜“顧客至上”文化的經典例子：貝佐斯在開重要會議時，常會在旁邊放一張空椅子，這張椅子是為“顧客”留存的，以提醒每個高管都要在工作中充分為顧客思考。
這個做法頗有象徵性寓意，現在貝佐斯還擺不擺這把椅子不得而知，他也早已淡出了企業日常管理。但我能清楚地感覺到亞馬遜的很多機制設計上，的確存在著濃厚的顧客至上文化，體現在產品設計、運營策略、專案評審等工作的很多不同側面。
產品設計方面，亞馬遜的產品設計不像大多數公司那樣要撰寫和評審PRD（Product Design Document），而是特別重視一個叫做PRFAQ 的文件。這個文件有兩個部分，PR和FAQ。
PR是指Press Release，也就是新聞稿。每個產品/功能在設計時，產品經理都要仔細思考產品能為顧客、為社會、為企業帶來什麼樣的價值，並要假設將會開一個新聞釋出會，產品經理要為這個釋出會寫一個新聞稿。新聞稿必須站在顧客價值和社會價值視角，明確闡述產品對顧客和社會的價值和意義，並援引顧客的語言（通常由產品經理站在顧客的視角虛構）來描述顧客會為新產品/新功能感到什麼樣的欣喜。
在FAQ（Frequently Asked Questions）部分，產品經理則需要全面地思考外部顧客和內部合作伙伴可能會問什麼問題，並進行回答。問題主要集中在顧客體驗、客戶價值、痛點解決/實際提升、內部價值、資源需求、支援要求等方面。FAQ的篇幅通常比較長，各種顧客和內部合作伙伴可能會問及的問題都要預先想到並做好解答。為了確保產品團隊可以想得比較全，我甚至準備了一個長長的FAQ問題清單。
產品評審時，要安排“模擬新聞釋出會”，邀請與該產品相關的業務、運營、技術、客服等相關部門出席，大家審閱PRFAQ，進行各種挑戰提問，並提出意見建議。這可不是走個過場，很多產品構想就在這個新聞釋出會被幹掉了，或者回爐重寫。
在產品評審人員裡，有一個按規定必須邀請的角色，代表客戶，就是CXBR，詳見下文。
2 Bar Raiser機制
在介紹CXBR之前，先簡單聊一下亞馬遜的Bar Raiser機制和運作方式。
針對很多技術業務的專題，亞馬遜設立了各種各樣的“Bar Raiser”。比如：
- 負責顧客體驗的Customer eXperience Bar Raiser（CXBR）
- 稽核AB測試的Weblab Bar Raiser
- 負責稽核促銷活動的Deal Bar Raiser
- 負責稽核配置和變更管理的Configration Mgmt Bar Raise
- 負責把關面試的Interview Bar Raiser（因為和亞馬遜的招聘有關，這個比較有名，網上有很多文章說到它，甚至很多人都誤以為亞馬遜的Bar Raiser就是指這個面試Bar Raiser）
- ……
Bar Raiser機制一般是選出在某個重要領域專業能力和原則性都特別強的人，針對該領域的工作執行方法、執行過程和達到的標準進行把關。它的大致流程如下（不同領域會略有差異）：
1）申請。首先候選人提出申請，希望成Bar Raiser。不同的Bar Raiser有不同的門檻標準，申請人可以查詢系統（Wiki裡通常會有負責這個領域的Bar Raiser組織釋出的相關文件），確認自己滿足要求。少數要求高的領域比如CXBR還需要高層的推薦信，並透過組織負責人的確認，成為候選人。
2）認證。申請通過後，組織一般會指定一個mentor（導師），指導候選人進行一系列相關課程的學習培訓，學習期間候選人可能需要定期寫文件對組織進行思想彙報，以幫助組織確認自己的經驗、判斷能力和原則性。學習完畢後會有相應的考試，要求高的領域還會有一個較長實習期和畢業答辯。認證程式走完並達到要求，就可以獲得該領域的Bar Raiser資格，系統裡該員工的徽章區域就會出現一個相應BarRaiser的徽標，體現他已經成為該領域的Bar Raiser。順便提一句，亞馬遜的員工系統裡，員工名字後面會有很多徽章，一般完成關鍵專案、做出重要貢獻、成為Bar Raiser這些都可以獲得徽章。這個勳章成就係統還挺有激勵效果的，名下的徽章越多，越體現在公司的資歷和價值。
3）受邀。以後內部同事在需要Bar Raiser把關的工作中，可以透過查詢系統，根據這個徽標或者組織wiki page上的成員名單，來查詢和邀請對應的Bar Raiser。因為各專業領域的流程各不相同，下面以InterviewBarRaiser為例進行說明。
亞馬遜的面試程式要求在面試官團隊裡必須有一位Interview Bar Raiser。所以開放headcount的用人單位在組建面試官團隊時，要設法邀請一位具有Interview Bar Raiser身份的面試官加入，否則面試流程無法啟動。這個要求其實給Interview Bar Raiser帶來的壓力很大，因為他們一般會持續收到很多面試邀請，每週會花很多時間在面試上。
4）流程把關。首先面試官團隊會開會如何組織面試，比如崗位的核心領導力準則是哪幾條，哪個面試官分別負責哪條，以什麼方式在什麼時間以什麼節奏進行面試。這時Interview Bar Raiser就需要確認面試過程規範合理，比如面試官人數合適、領導力準則的選擇和分工合理，面試方式和節奏合理等等。這些方面的主要提出者是該崗位的招聘人，但Interview Bar Raiser要把關確認。
5）結果把關。面試隨後展開，結束後，所有面試官需要在系統裡詳細填寫面試紀要，覆盤候選人的面試過程和問答內容，側重在自己負責的領導力準則上，並給出針對每條領導力準則的“優秀、達標、不合格”等判定和錄取與否的建議。最後面試官團隊會有一個碰頭會，會上Interview Bar Raiser會要求各個面試官總結面試反饋。對於是否錄用候選人的最終決定，有兩個人有一票否決權，一個是招聘人，一個是Interview Bar Raiser，其他面試官的意見都僅供參考。所以可以說面試結果Interview Bar Raiser有很大的決策權。
從這個過程，我們看到一個非常嚴謹的機制，從Bar Raiser的考核篩選認證，再到相關工作的推進和結果的確認，Bar Raiser都從專業領域給出了非常強有力的把控，而不僅僅是這項工作的負責部門。
3 CXBR
說完Bar Raiser機制，再來說說其中特別濃墨重彩的CXBR。CXBR的全稱是Customer eXperience Bar Raiser，可以理解為“顧客體驗把關人”。
這個顧客體驗並不是大家通常說的用研或者UED，而是作為站在顧客立場思考的使用者專家，代表顧客把好專案和產品的體驗關。比如在PRFAQ會上，CXBR需要換位思考，立場不再作為亞馬遜員工，而是要假設自己是真正的顧客，站在顧客視角，代表顧客提出各種各樣的問題，對產品進行質疑和挑戰，並要求合理解釋。
在亞馬遜諸多的Bar Raiser裡，CXBR可能是要求最高的一個。它的認證過程比較複雜：
1）資格要求與推薦程式：要求4年以上的亞馬遜工作經驗，10年以上的顧客相關崗位經驗，並需要亞馬遜全球副總裁或以上級別的高管選擇優秀員工，切身寫郵件陳述該員工的優勢、推薦的理由，並向CXBR組織進行正式推薦。
2）培訓過程：VP發出推薦信後，經CXBR委員會稽核透過，候選人成為CXBR Apprentice（學員）。此時CXBR組織會指定一名資深CXBR成員作為Mentor（導師），進行一個內容十分豐富的培訓，培訓中不但要閱讀大量的文件，還要和導師做很多定期的交流探討。在透過考試後，還需要經過shadow program（影子程式，也可以認為是實習期）。在漫長的培訓和實習過程中（往往歷時一年甚至更久），學員每月還要做一次彙報總結。
3）影子程式：這個階段，由CXBR導師帶著學員參加10輪或以上的實際專案評審。前五輪是導師主導評審，學員觀察學習並做輔助性發言，後五輪是學員主導評審，導師觀察和考核學員的思維和立場，並做補充發言。每次評審學員都要做大量預備工作，深入細緻地站在顧客立場“吊打”專案，並在評審後撰寫文件，提出站在顧客立場的意見建議。影子程式完成後學員撰寫轉正申請（又是一篇大論文），CXBR組織在答辯後投票決定學員是否轉正。
這個組織門檻高、要求嚴格、培訓認證流程長。CXBR在亞馬遜全球一共只有三四十人，我成為CXBR時，亞洲區只有5人，同期學員，包括多位各國副總裁，好些都沒能完成認證或透過考核。
CXBR機制是保障顧客體驗的重要環節，往往也是一種重視使用者的象徵，因此很多高層會提出申請，並在百忙之中抽出很多時間參加培訓認證程式。但職位高並不意味著就能透過，關鍵仍是是否能抽出時間認真參與評審，站在顧客立場提供反饋，並能堅持原則。這樣嚴格的形式，清楚地體現了“顧客至上”在亞馬遜如何得到執行上的強力保障。
CXBR責任重大，因為亞馬遜要求所有重要產品和專案評審都要邀請CXBR。成為CXBR後我除了要評審大量中國專案，也常接到美國、印度、日本、新加坡等各個國家的評審邀請，然後白天黑夜地揣摩顧客是怎麼看待這些產品，並慎重給出反饋……壓力很大，付出很多，也有滿滿的被需要的感覺，痛並快樂著。但如果缺乏為此付出的決心，肯定撐不下來。
我們不難看到，空椅子也好，PRFAQ也好，CXBR也好，這些機制都圍繞著顧客至上原則所設計。除了這些機制，在產品的設計原則和理念上亞馬遜往往也十分偏執地站在客戶立場，甚至不惜犧牲轉化率（例如強制在商詳頁上打撈差評），或者犧牲自營銷售（商家和自營站在一個起跑線上搶Buy Box，也就是“購買”按鈕）。這些做法在後面的文章裡再跟大家細說。
下篇預告：後續文章將陸續為大家分享weblab、演算法確定商品選品/價格、自動化運營、長期價值預測等方面的一些獨特有趣的產品和技術側做法，敬請期待。
專欄作家
徐霄鵬，微信公眾號：產品遇上運營。人人都是產品經理專欄作家。亞馬遜高階總監，產品、中央運營及增長團隊負責人，前京東、攜程高階產品總監。精通前臺產品、運營及使用者增長等領域。
本文原創釋出於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Pixabay，基於 CC0 協議
作者在亞馬遜的工作中，感慨感染到很多獨到與不同之處，比如，強烈的使用者至上理念、強烈的資料文化、技術驅動與引領。這或許也是為什麼亞馬遜能夠成為世界頂尖企業的原因之一。本篇文章中，作者向我們介紹了“使用者至上”背後的機制，相信能夠給大家帶來參考和借鑑價值。
上篇文章重點跟大家分享了我在亞馬遜感慨感染到的企業文化特點，這篇我們再來聊聊亞馬遜的工作方法裡一些比較獨特、值得參考借鑑的做法。
我在中國和美國的頂級企業都工作了很多年，對兩邊的文化和工作方法體會都比較深刻。兩相對比，感覺亞馬遜作為世界頂尖企業，確實有很多獨到與不同之處，可以成為大家很好的參考借鑑。
其中最突出的幾點是：
1，強烈的使用者至上理念。很多工作流程和決議計劃機制都圍繞使用者價值進行設計，而非企業利益至上。
2，強烈的資料文化。尊重資料、用資料說話、避免主觀決議計劃、重視長期價值、深挖細摳各個環節效率的思維方式深深融入從上到下各層級的工作理念之中。
3，技術驅動與引領。很多工作都透過技術驅動，減少甚至避免人工干預，透過大資料模型和演算法取代人工來尋找最優方案。相比我國電商巨頭，亞馬遜技術團隊更加獨立，並且擁有很大的話語權。
下幾篇文章我會介紹其中一些較為獨特的做法。本文先從“使用者至上”背後的機制說起。
1 PRFAQ
很多人都聽說過亞馬遜“顧客至上”文化的經典例子：貝佐斯在開重要會議時，常會在旁邊放一張空椅子，這張椅子是為“顧客”留存的，以提醒每個高管都要在工作中充分為顧客思考。
這個做法頗有象徵性寓意，現在貝佐斯還擺不擺這把椅子不得而知，他也早已淡出了企業日常管理。但我能清楚地感覺到亞馬遜的很多機制設計上，的確存在著濃厚的顧客至上文化，體現在產品設計、運營策略、專案評審等工作的很多不同側面。
產品設計方面，亞馬遜的產品設計不像大多數公司那樣要撰寫和評審PRD（Product Design Document），而是特別重視一個叫做PRFAQ 的文件。這個文件有兩個部分，PR和FAQ。
PR是指Press Release，也就是新聞稿。每個產品/功能在設計時，產品經理都要仔細思考產品能為顧客、為社會、為企業帶來什麼樣的價值，並要假設將會開一個新聞釋出會，產品經理要為這個釋出會寫一個新聞稿。新聞稿必須站在顧客價值和社會價值視角，明確闡述產品對顧客和社會的價值和意義，並援引顧客的語言（通常由產品經理站在顧客的視角虛構）來描述顧客會為新產品/新功能感到什麼樣的欣喜。
在FAQ（Frequently Asked Questions）部分，產品經理則需要全面地思考外部顧客和內部合作伙伴可能會問什麼問題，並進行回答。問題主要集中在顧客體驗、客戶價值、痛點解決/實際提升、內部價值、資源需求、支援要求等方面。FAQ的篇幅通常比較長，各種顧客和內部合作伙伴可能會問及的問題都要預先想到並做好解答。為了確保產品團隊可以想得比較全，我甚至準備了一個長長的FAQ問題清單。
產品評審時，要安排“模擬新聞釋出會”，邀請與該產品相關的業務、運營、技術、客服等相關部門出席，大家審閱PRFAQ，進行各種挑戰提問，並提出意見建議。這可不是走個過場，很多產品構想就在這個新聞釋出會被幹掉了，或者回爐重寫。
在產品評審人員裡，有一個按規定必須邀請的角色，代表客戶，就是CXBR，詳見下文。
2 Bar Raiser機制
在介紹CXBR之前，先簡單聊一下亞馬遜的Bar Raiser機制和運作方式。
針對很多技術業務的專題，亞馬遜設立了各種各樣的“Bar Raiser”。比如：
- 負責顧客體驗的Customer eXperience Bar Raiser（CXBR）
- 稽核AB測試的Weblab Bar Raiser
- 負責稽核促銷活動的Deal Bar Raiser
- 負責稽核配置和變更管理的Configration Mgmt Bar Raise
- 負責把關面試的Interview Bar Raiser（因為和亞馬遜的招聘有關，這個比較有名，網上有很多文章說到它，甚至很多人都誤以為亞馬遜的Bar Raiser就是指這個面試Bar Raiser）
- ……
Bar Raiser機制一般是選出在某個重要領域專業能力和原則性都特別強的人，針對該領域的工作執行方法、執行過程和達到的標準進行把關。它的大致流程如下（不同領域會略有差異）：
1）申請。首先候選人提出申請，希望成Bar Raiser。不同的Bar Raiser有不同的門檻標準，申請人可以查詢系統（Wiki裡通常會有負責這個領域的Bar Raiser組織釋出的相關文件），確認自己滿足要求。少數要求高的領域比如CXBR還需要高層的推薦信，並透過組織負責人的確認，成為候選人。
2）認證。申請通過後，組織一般會指定一個mentor（導師），指導候選人進行一系列相關課程的學習培訓，學習期間候選人可能需要定期寫文件對組織進行思想彙報，以幫助組織確認自己的經驗、判斷能力和原則性。學習完畢後會有相應的考試，要求高的領域還會有一個較長實習期和畢業答辯。認證程式走完並達到要求，就可以獲得該領域的Bar Raiser資格，系統裡該員工的徽章區域就會出現一個相應BarRaiser的徽標，體現他已經成為該領域的Bar Raiser。順便提一句，亞馬遜的員工系統裡，員工名字後面會有很多徽章，一般完成關鍵專案、做出重要貢獻、成為Bar Raiser這些都可以獲得徽章。這個勳章成就係統還挺有激勵效果的，名下的徽章越多，越體現在公司的資歷和價值。
3）受邀。以後內部同事在需要Bar Raiser把關的工作中，可以透過查詢系統，根據這個徽標或者組織wiki page上的成員名單，來查詢和邀請對應的Bar Raiser。因為各專業領域的流程各不相同，下面以InterviewBarRaiser為例進行說明。
亞馬遜的面試程式要求在面試官團隊裡必須有一位Interview Bar Raiser。所以開放headcount的用人單位在組建面試官團隊時，要設法邀請一位具有Interview Bar Raiser身份的面試官加入，否則面試流程無法啟動。這個要求其實給Interview Bar Raiser帶來的壓力很大，因為他們一般會持續收到很多面試邀請，每週會花很多時間在面試上。
4）流程把關。首先面試官團隊會開會如何組織面試，比如崗位的核心領導力準則是哪幾條，哪個面試官分別負責哪條，以什麼方式在什麼時間以什麼節奏進行面試。這時Interview Bar Raiser就需要確認面試過程規範合理，比如面試官人數合適、領導力準則的選擇和分工合理，面試方式和節奏合理等等。這些方面的主要提出者是該崗位的招聘人，但Interview Bar Raiser要把關確認。
5）結果把關。面試隨後展開，結束後，所有面試官需要在系統裡詳細填寫面試紀要，覆盤候選人的面試過程和問答內容，側重在自己負責的領導力準則上，並給出針對每條領導力準則的“優秀、達標、不合格”等判定和錄取與否的建議。最後面試官團隊會有一個碰頭會，會上Interview Bar Raiser會要求各個面試官總結面試反饋。對於是否錄用候選人的最終決定，有兩個人有一票否決權，一個是招聘人，一個是Interview Bar Raiser，其他面試官的意見都僅供參考。所以可以說面試結果Interview Bar Raiser有很大的決策權。
從這個過程，我們看到一個非常嚴謹的機制，從Bar Raiser的考核篩選認證，再到相關工作的推進和結果的確認，Bar Raiser都從專業領域給出了非常強有力的把控，而不僅僅是這項工作的負責部門。
3 CXBR
說完Bar Raiser機制，再來說說其中特別濃墨重彩的CXBR。CXBR的全稱是Customer eXperience Bar Raiser，可以理解為“顧客體驗把關人”。
這個顧客體驗並不是大家通常說的用研或者UED，而是作為站在顧客立場思考的使用者專家，代表顧客把好專案和產品的體驗關。比如在PRFAQ會上，CXBR需要換位思考，立場不再作為亞馬遜員工，而是要假設自己是真正的顧客，站在顧客視角，代表顧客提出各種各樣的問題，對產品進行質疑和挑戰，並要求合理解釋。
在亞馬遜諸多的Bar Raiser裡，CXBR可能是要求最高的一個。它的認證過程比較複雜：
1）資格要求與推薦程式：要求4年以上的亞馬遜工作經驗，10年以上的顧客相關崗位經驗，並需要亞馬遜全球副總裁或以上級別的高管選擇優秀員工，切身寫郵件陳述該員工的優勢、推薦的理由，並向CXBR組織進行正式推薦。
2）培訓過程：VP發出推薦信後，經CXBR委員會稽核透過，候選人成為CXBR Apprentice（學員）。此時CXBR組織會指定一名資深CXBR成員作為Mentor（導師），進行一個內容十分豐富的培訓，培訓中不但要閱讀大量的文件，還要和導師做很多定期的交流探討。在透過考試後，還需要經過shadow program（影子程式，也可以認為是實習期）。在漫長的培訓和實習過程中（往往歷時一年甚至更久），學員每月還要做一次彙報總結。
3）影子程式：這個階段，由CXBR導師帶著學員參加10輪或以上的實際專案評審。前五輪是導師主導評審，學員觀察學習並做輔助性發言，後五輪是學員主導評審，導師觀察和考核學員的思維和立場，並做補充發言。每次評審學員都要做大量預備工作，深入細緻地站在顧客立場“吊打”專案，並在評審後撰寫文件，提出站在顧客立場的意見建議。影子程式完成後學員撰寫轉正申請（又是一篇大論文），CXBR組織在答辯後投票決定學員是否轉正。
這個組織門檻高、要求嚴格、培訓認證流程長。CXBR在亞馬遜全球一共只有三四十人，我成為CXBR時，亞洲區只有5人，同期學員，包括多位各國副總裁，好些都沒能完成認證或透過考核。
CXBR機制是保障顧客體驗的重要環節，往往也是一種重視使用者的象徵，因此很多高層會提出申請，並在百忙之中抽出很多時間參加培訓認證程式。但職位高並不意味著就能透過，關鍵仍是是否能抽出時間認真參與評審，站在顧客立場提供反饋，並能堅持原則。這樣嚴格的形式，清楚地體現了“顧客至上”在亞馬遜如何得到執行上的強力保障。
CXBR責任重大，因為亞馬遜要求所有重要產品和專案評審都要邀請CXBR。成為CXBR後我除了要評審大量中國專案，也常接到美國、印度、日本、新加坡等各個國家的評審邀請，然後白天黑夜地揣摩顧客是怎麼看待這些產品，並慎重給出反饋……壓力很大，付出很多，也有滿滿的被需要的感覺，痛並快樂著。但如果缺乏為此付出的決心，肯定撐不下來。
我們不難看到，空椅子也好，PRFAQ也好，CXBR也好，這些機制都圍繞著顧客至上原則所設計。除了這些機制，在產品的設計原則和理念上亞馬遜往往也十分偏執地站在客戶立場，甚至不惜犧牲轉化率（例如強制在商詳頁上打撈差評），或者犧牲自營銷售（商家和自營站在一個起跑線上搶Buy Box，也就是“購買”按鈕）。這些做法在後面的文章裡再跟大家細說。
下篇預告：後續文章將陸續為大家分享weblab、演算法確定商品選品/價格、自動化運營、長期價值預測等方面的一些獨特有趣的產品和技術側做法，敬請期待。
專欄作家
徐霄鵬，微信公眾號：產品遇上運營。人人都是產品經理專欄作家。亞馬遜高階總監，產品、中央運營及增長團隊負責人，前京東、攜程高階產品總監。精通前臺產品、運營及使用者增長等領域。
本文原創釋出於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Pixabay，基於 CC0 協議
作者在亞馬遜的工作中，感慨感染到很多獨到與不同之處，比如，強烈的使用者至上理念、強烈的資料文化、技術驅動與引領。這或許也是為什麼亞馬遜能夠成為世界頂尖企業的原因之一。本篇文章中，作者向我們介紹了“使用者至上”背後的機制，相信能夠給大家帶來參考和借鑑價值。
上篇文章重點跟大家分享了我在亞馬遜感慨感染到的企業文化特點，這篇我們再來聊聊亞馬遜的工作方法裡一些比較獨特、值得參考借鑑的做法。
我在中國和美國的頂級企業都工作了很多年，對兩邊的文化和工作方法體會都比較深刻。兩相對比，感覺亞馬遜作為世界頂尖企業，確實有很多獨到與不同之處，可以成為大家很好的參考借鑑。
其中最突出的幾點是：
1，強烈的使用者至上理念。很多工作流程和決議計劃機制都圍繞使用者價值進行設計，而非企業利益至上。
2，強烈的資料文化。尊重資料、用資料說話、避免主觀決議計劃、重視長期價值、深挖細摳各個環節效率的思維方式深深融入從上到下各層級的工作理念之中。
3，技術驅動與引領。很多工作都透過技術驅動，減少甚至避免人工干預，透過大資料模型和演算法取代人工來尋找最優方案。相比我國電商巨頭，亞馬遜技術團隊更加獨立，並且擁有很大的話語權。
下幾篇文章我會介紹其中一些較為獨特的做法。本文先從“使用者至上”背後的機制說起。
1 PRFAQ
很多人都聽說過亞馬遜“顧客至上”文化的經典例子：貝佐斯在開重要會議時，常會在旁邊放一張空椅子，這張椅子是為“顧客”留存的，以提醒每個高管都要在工作中充分為顧客思考。
這個做法頗有象徵性寓意，現在貝佐斯還擺不擺這把椅子不得而知，他也早已淡出了企業日常管理。但我能清楚地感覺到亞馬遜的很多機制設計上，的確存在著濃厚的顧客至上文化，體現在產品設計、運營策略、專案評審等工作的很多不同側面。
產品設計方面，亞馬遜的產品設計不像大多數公司那樣要撰寫和評審PRD（Product Design Document），而是特別重視一個叫做PRFAQ 的文件。這個文件有兩個部分，PR和FAQ。
PR是指Press Release，也就是新聞稿。每個產品/功能在設計時，產品經理都要仔細思考產品能為顧客、為社會、為企業帶來什麼樣的價值，並要假設將會開一個新聞釋出會，產品經理要為這個釋出會寫一個新聞稿。新聞稿必須站在顧客價值和社會價值視角，明確闡述產品對顧客和社會的價值和意義，並援引顧客的語言（通常由產品經理站在顧客的視角虛構）來描述顧客會為新產品/新功能感到什麼樣的欣喜。
在FAQ（Frequently Asked Questions）部分，產品經理則需要全面地思考外部顧客和內部合作伙伴可能會問什麼問題，並進行回答。問題主要集中在顧客體驗、客戶價值、痛點解決/實際提升、內部價值、資源需求、支援要求等方面。FAQ的篇幅通常比較長，各種顧客和內部合作伙伴可能會問及的問題都要預先想到並做好解答。為了確保產品團隊可以想得比較全，我甚至準備了一個長長的FAQ問題清單。
產品評審時，要安排“模擬新聞釋出會”，邀請與該產品相關的業務、運營、技術、客服等相關部門出席，大家審閱PRFAQ，進行各種挑戰提問，並提出意見建議。這可不是走個過場，很多產品構想就在這個新聞釋出會被幹掉了，或者回爐重寫。
在產品評審人員裡，有一個按規定必須邀請的角色，代表客戶，就是CXBR，詳見下文。
2 Bar Raiser機制
在介紹CXBR之前，先簡單聊一下亞馬遜的Bar Raiser機制和運作方式。
針對很多技術業務的專題，亞馬遜設立了各種各樣的“Bar Raiser”。比如：
- 負責顧客體驗的Customer eXperience Bar Raiser（CXBR）
- 稽核AB測試的Weblab Bar Raiser
- 負責稽核促銷活動的Deal Bar Raiser
- 負責稽核配置和變更管理的Configration Mgmt Bar Raise
- 負責把關面試的Interview Bar Raiser（因為和亞馬遜的招聘有關，這個比較有名，網上有很多文章說到它，甚至很多人都誤以為亞馬遜的Bar Raiser就是指這個面試Bar Raiser）
- ……
Bar Raiser機制一般是選出在某個重要領域專業能力和原則性都特別強的人，針對該領域的工作執行方法、執行過程和達到的標準進行把關。它的大致流程如下（不同領域會略有差異）：
1）申請。首先候選人提出申請，希望成Bar Raiser。不同的Bar Raiser有不同的門檻標準，申請人可以查詢系統（Wiki裡通常會有負責這個領域的Bar Raiser組織釋出的相關文件），確認自己滿足要求。少數要求高的領域比如CXBR還需要高層的推薦信，並透過組織負責人的確認，成為候選人。
2）認證。申請通過後，組織一般會指定一個mentor（導師），指導候選人進行一系列相關課程的學習培訓，學習期間候選人可能需要定期寫文件對組織進行思想彙報，以幫助組織確認自己的經驗、判斷能力和原則性。學習完畢後會有相應的考試，要求高的領域還會有一個較長實習期和畢業答辯。認證程式走完並達到要求，就可以獲得該領域的Bar Raiser資格，系統裡該員工的徽章區域就會出現一個相應BarRaiser的徽標，體現他已經成為該領域的Bar Raiser。順便提一句，亞馬遜的員工系統裡，員工名字後面會有很多徽章，一般完成關鍵專案、做出重要貢獻、成為Bar Raiser這些都可以獲得徽章。這個勳章成就係統還挺有激勵效果的，名下的徽章越多，越體現在公司的資歷和價值。
3）受邀。以後內部同事在需要Bar Raiser把關的工作中，可以透過查詢系統，根據這個徽標或者組織wiki page上的成員名單，來查詢和邀請對應的Bar Raiser。因為各專業領域的流程各不相同，下面以InterviewBarRaiser為例進行說明。
亞馬遜的面試程式要求在面試官團隊裡必須有一位Interview Bar Raiser。所以開放headcount的用人單位在組建面試官團隊時，要設法邀請一位具有Interview Bar Raiser身份的面試官加入，否則面試流程無法啟動。這個要求其實給Interview Bar Raiser帶來的壓力很大，因為他們一般會持續收到很多面試邀請，每週會花很多時間在面試上。
4）流程把關。首先面試官團隊會開會如何組織面試，比如崗位的核心領導力準則是哪幾條，哪個面試官分別負責哪條，以什麼方式在什麼時間以什麼節奏進行面試。這時Interview Bar Raiser就需要確認面試過程規範合理，比如面試官人數合適、領導力準則的選擇和分工合理，面試方式和節奏合理等等。這些方面的主要提出者是該崗位的招聘人，但Interview Bar Raiser要把關確認。
5）結果把關。面試隨後展開，結束後，所有面試官需要在系統裡詳細填寫面試紀要，覆盤候選人的面試過程和問答內容，側重在自己負責的領導力準則上，並給出針對每條領導力準則的“優秀、達標、不合格”等判定和錄取與否的建議。最後面試官團隊會有一個碰頭會，會上Interview Bar Raiser會要求各個面試官總結面試反饋。對於是否錄用候選人的最終決定，有兩個人有一票否決權，一個是招聘人，一個是Interview Bar Raiser，其他面試官的意見都僅供參考。所以可以說面試結果Interview Bar Raiser有很大的決策權。
從這個過程，我們看到一個非常嚴謹的機制，從Bar Raiser的考核篩選認證，再到相關工作的推進和結果的確認，Bar Raiser都從專業領域給出了非常強有力的把控，而不僅僅是這項工作的負責部門。
3 CXBR
說完Bar Raiser機制，再來說說其中特別濃墨重彩的CXBR。CXBR的全稱是Customer eXperience Bar Raiser，可以理解為“顧客體驗把關人”。
這個顧客體驗並不是大家通常說的用研或者UED，而是作為站在顧客立場思考的使用者專家，代表顧客把好專案和產品的體驗關。比如在PRFAQ會上，CXBR需要換位思考，立場不再作為亞馬遜員工，而是要假設自己是真正的顧客，站在顧客視角，代表顧客提出各種各樣的問題，對產品進行質疑和挑戰，並要求合理解釋。
在亞馬遜諸多的Bar Raiser裡，CXBR可能是要求最高的一個。它的認證過程比較複雜：
1）資格要求與推薦程式：要求4年以上的亞馬遜工作經驗，10年以上的顧客相關崗位經驗，並需要亞馬遜全球副總裁或以上級別的高管選擇優秀員工，切身寫郵件陳述該員工的優勢、推薦的理由，並向CXBR組織進行正式推薦。
2）培訓過程：VP發出推薦信後，經CXBR委員會稽核透過，候選人成為CXBR Apprentice（學員）。此時CXBR組織會指定一名資深CXBR成員作為Mentor（導師），進行一個內容十分豐富的培訓，培訓中不但要閱讀大量的文件，還要和導師做很多定期的交流探討。在透過考試後，還需要經過shadow program（影子程式，也可以認為是實習期）。在漫長的培訓和實習過程中（往往歷時一年甚至更久），學員每月還要做一次彙報總結。
3）影子程式：這個階段，由CXBR導師帶著學員參加10輪或以上的實際專案評審。前五輪是導師主導評審，學員觀察學習並做輔助性發言，後五輪是學員主導評審，導師觀察和考核學員的思維和立場，並做補充發言。每次評審學員都要做大量預備工作，深入細緻地站在顧客立場“吊打”專案，並在評審後撰寫文件，提出站在顧客立場的意見建議。影子程式完成後學員撰寫轉正申請（又是一篇大論文），CXBR組織在答辯後投票決定學員是否轉正。
這個組織門檻高、要求嚴格、培訓認證流程長。CXBR在亞馬遜全球一共只有三四十人，我成為CXBR時，亞洲區只有5人，同期學員，包括多位各國副總裁，好些都沒能完成認證或透過考核。
CXBR機制是保障顧客體驗的重要環節，往往也是一種重視使用者的象徵，因此很多高層會提出申請，並在百忙之中抽出很多時間參加培訓認證程式。但職位高並不意味著就能透過，關鍵仍是是否能抽出時間認真參與評審，站在顧客立場提供反饋，並能堅持原則。這樣嚴格的形式，清楚地體現了“顧客至上”在亞馬遜如何得到執行上的強力保障。
CXBR責任重大，因為亞馬遜要求所有重要產品和專案評審都要邀請CXBR。成為CXBR後我除了要評審大量中國專案，也常接到美國、印度、日本、新加坡等各個國家的評審邀請，然後白天黑夜地揣摩顧客是怎麼看待這些產品，並慎重給出反饋……壓力很大，付出很多，也有滿滿的被需要的感覺，痛並快樂著。但如果缺乏為此付出的決心，肯定撐不下來。
我們不難看到，空椅子也好，PRFAQ也好，CXBR也好，這些機制都圍繞著顧客至上原則所設計。除了這些機制，在產品的設計原則和理念上亞馬遜往往也十分偏執地站在客戶立場，甚至不惜犧牲轉化率（例如強制在商詳頁上打撈差評），或者犧牲自營銷售（商家和自營站在一個起跑線上搶Buy Box，也就是“購買”按鈕）。這些做法在後面的文章裡再跟大家細說。
下篇預告：後續文章將陸續為大家分享weblab、演算法確定商品選品/價格、自動化運營、長期價值預測等方面的一些獨特有趣的產品和技術側做法，敬請期待。
專欄作家
徐霄鵬，微信公眾號：產品遇上運營。人人都是產品經理專欄作家。亞馬遜高階總監，產品、中央運營及增長團隊負責人，前京東、攜程高階產品總監。精通前臺產品、運營及使用者增長等領域。
本文原創釋出於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Pixabay，基於 CC0 協議
