對於創新來說，沒有前車成功之鑑，要在謎團中不斷摸索。所以需要理性評估方案，規避風險，或者挖掘出我們都沒有想到的坑。那麼，如何規避失敗方案呢？本文作者對此進行了分析，一起來看一下吧。
你有沒有這樣的經歷，按照標準的產品研發流程，從發現需求，到定義問題，到設計方案，內部同步溝通，最後開發測試上線。整套走下來上線後，發現：
問題出在哪？
我們常說，創新需要管理失敗，規避風險。你有的可能只是一把斧頭，卻要面對一頭巨象一般的新市場和新需求，去打造，甚至重塑。
對於創新來說，沒有前車成功之鑑，要在謎團中不斷摸索。所以不要做可能會全盤皆輸的事情。不要孤注一擲、鋌而走險。相反，要把賭注押在那些勝算較大、能帶來巨大價值的事情上。
所以，我們面對的一個關鍵的課題是：如何理性評估方案，規避風險，或者挖掘出我們都沒有想到的坑。
我們來看一個迪士尼的反面案例：
迪士尼過去在南加利福尼亞州、佛羅里達州和東京啟動了主題公園的專案，都很成功。它的第四個選址是在巴黎郊區，長期以來這個專案帶來的都是一場災難。在頭兩年裡，他們損失了將近 10 億美元。為什麼公司在另外三個專案上能夠取得巨大成功，而在這個專案上卻錯得如此離譜呢？
後來人們才發現，最初的計劃是根據假設制訂出來的，如假設每天可能有多少遊客總數，每個遊客來了會停留多長時間之類的。這些設想都是根據軸心區附近規劃中的公園人口密度多少，以及氣候型別、收入水平和其他因素等來做預測的。這個規劃假設這裡每年有 1100 萬遊客。在其他專案中，迪士尼客人平均逗留 3 天。他們的計算模式便是用 1100 萬乘以 3，於是設想出每年有 3300 萬“遊客逗留”。並且，迪士尼還據此建立了配套的酒店和基礎設施。
然而在巴黎，人們發現，第一年的確有接近 1100 萬遊客參觀迪士尼，但是，平均每個遊客逗留的時間只有一天。
這是為什麼呢？
在其他公園，迪士尼建了 45 個遊樂舉措措施，因此人們可以開心地玩 3 天，但是巴黎的迪士尼樂園只設計了 15 個遊樂舉措措施，人們在一天之內就能玩遍所有舉措措施。
由於某個人無意中做了個假設：假設巴黎迪士尼樂園和建在其他地方的迪士尼樂園一樣大小，並由此得到了這個資料，方案設計人員甚至連問都沒有問一下：“如果這個假設成立，最重要的條件是什麼？怎樣跟蹤落實？”。如果有人這樣做了，那麼也許很早以前做規劃時，他們就能發現這個問題。沒有人知道如果只有 15 個遊樂舉措措施，人們是否還會在那裡逗留 3 天，也沒有人對此提出疑問。如果事先預料到了，在開始階段就應該緊急叫停，從而減少損失。
01 「發現－驅動計劃」幫你做出最佳選擇
有個工具可以幫助你測試你的方案是不是有效。為了使你的戰略成功，這個工具要求你說出需要得到驗證的假設條件。這個過程是簡·麥克米倫和瑞塔·麥格拉思創造出來的，他們把它叫作“發現一驅動計劃”，即哪些假設條件需要得到驗證，才能說明這個戰略有效。
當你以產品的角色提議方案，或者以評委的角色，評估企業方案/專案方案/產品方案的時候，你需要要求列出一張清單，寫上當初做預測時所根據的假設，然後問該小組成員：“如果要達到方案上寫的目標，必須證明哪些假設為真？”並請他們依照重要性和不確定性列出這些假設。寫清楚哪些假設重要，哪些假設沒有那麼重要。
比如我希望客戶接受更提高前輩、更數字化的某個方案。那麼前提假設有如下：
- 客戶某個特定部門（target user）有對應的KPI/目標（重要）
- 客戶需要安裝我們的裝置
- 客戶需要提供安裝位置的準確資訊，以確保我們提供的建議真實有效
- 客戶可能需要說服另外一個部門使用我們的工具（買和用的人，可能不一致），並且該部門在現有工具的情況下，需要願意接受額外一個新工具帶來的學習成本和使用麻煩（重要 &風險高）
- 在使用新工具後，業務改善提升 5%，但是依賴使用者真正使用才能反饋出來（重要 &風險高）
如果這些假設均無法實現，那麼你需要在方案實施之前考慮，仍是實施之後再考慮？只有瞭解了所有潛在假設的相對重要性，才能確保你真的評估了該專案的風險，確定其可行性是高的，再投入資源和時間。
02 具體方法
1. 列出假設條件，進行測試和商討比如根據上面我們列出的假設，我們可以對不同的內容進行不同方式的測試：
這個方法可以幫你理性地輿清楚前置條件，規避風險，降低方案失敗的可能性。它也可以使我們的戰略不會偏離軌道很遠，使團隊成員關注到要實現這個資料，哪些才是真正重要的。如果我們問對了問題，通常都會很容易找到答案。
2. 向專家組尋求建議除了列出方案的前提假設以外，如何規避“我不知道我不知道（有哪些前置條件）”的窘境。
橋水基金創始人 Ray Dailo 在《原則》中建議我們：影響合理決議計劃的兩個最大的障礙是你的自我意識和思維盲點。這兩個障礙讓你難以客觀地看到你和你所處環境的真相，
所以你需要向附近的專家組，最大限度地徵求他人的幫助來作出最佳決議計劃。在喬布斯的密室中，你會發現，專家委員會包括了：
密室裡面除了喬布斯，斯科特，還有亨利（iOS 高階副總裁），格雷格·克里斯蒂（人機介面負責人），巴斯·奧爾丁（HI 團隊設計師）一起坐在沙發上，這些人組成了軟體開發的真正的核心圈子。版本評審時，他們是僅有的史蒂夫希望坐在自己身邊給予建議、提供諮詢和進行思維碰撞的人。他們參與了 iPhone 的評審過程，現在又輪到了iPad。這裡的每一個人都透過不斷提出有助於改進產品的反饋意見，成功地獲得並坐穩了現在的位置。
——《創意選擇》
如何尋找可信的人。較可信的觀點可能出自以下兩種人：
- 至少曾經三次成功解救過相關問題
- 對所得結論的因果關係分析很有道理（可能沒有經驗，但要看他分析的邏輯）
要比較一下，與你存在分歧的人是否比你更有可信度。如果你的可信度較低，你就要像某個學生一樣虛心請教，保持開放心態，以題目目為主，以便了解經驗更豐富的人所講的邏輯。如果你的可信度較高，你的角色更像老師，要以闡述觀點和回答問題為主。如果你們二者的可信度在伯仲之間，你應當平等，理性地進行交流。
在溝通的過程中，需要注意你的溝通方式應該要讓對方覺得，你是在試圖理解。你應該提問而不是作出陳述，以平心靜氣的方式進行討論，並鼓勵對方也這麼做。記住，你不是在爭論，而是在開放的探求事實。你要保持理性，並期待對方也保持理性。如果你冷靜，同等對待對方，尊重對方，效果就會好得多。
專家組的關鍵是你要對花時間幹什麼，和誰花這時間進行排序。很多人都會和你產生分歧，但你不應該考慮所有人的觀點。跟任何人都頭腦開放不一定有好處，你應該花時間和你能找到的最可信的人探討觀點。
如果你們發現討論陷入僵局，就商定一個你們都尊重的人，讓他幫著主持討論。最沒有成效的方式是你在自己腦子裡試圖把事情想明白（這是大多數人的傾向），或者在討論收效已不斷減少的情況下繼續浪費時間。
03 總結
我們都想方案落地後收穫客戶的好評，讓產品職業充滿幸福感，但是卻老是在走得太遠後才意識到做出的選擇達不到自己期望的結果，「發現-驅動計劃」就能幫你避免這種事情的發生。
從事某項工作前，仔細地列出還有哪些事是需要別人來澄清或提供的，以便能完全達到預期，問問自己：“要成功完成這項任務，先要驗證哪些假設條件是真實的？”把這些假設條件列出來，想想它們是不是可控的。
同時向你附近的專家組尋求建議，有效識別自己的思維盲區。找到自己沒有考慮到的前置風險點。
做好一個產品方案/企業方案/專案方案，需要我們花更多的時間在前期的預備工作上。
參考資料：
《你要如何衡量你的人生》克萊頓·克里斯坦森
《原則》瑞·達利歐
專欄作家
圈圈，微信公眾號：lovepm，人人都是產品經理專欄作家。
本文由 @圈圈 原創釋出於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
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對於創新來說，沒有前車成功之鑑，要在謎團中不斷摸索。所以需要理性評估方案，規避風險，或者挖掘出我們都沒有想到的坑。那麼，如何規避失敗方案呢？本文作者對此進行了分析，一起來看一下吧。
你有沒有這樣的經歷，按照標準的產品研發流程，從發現需求，到定義問題，到設計方案，內部同步溝通，最後開發測試上線。整套走下來上線後，發現：
問題出在哪？
我們常說，創新需要管理失敗，規避風險。你有的可能只是一把斧頭，卻要面對一頭巨象一般的新市場和新需求，去打造，甚至重塑。
對於創新來說，沒有前車成功之鑑，要在謎團中不斷摸索。所以不要做可能會全盤皆輸的事情。不要孤注一擲、鋌而走險。相反，要把賭注押在那些勝算較大、能帶來巨大價值的事情上。
所以，我們面對的一個關鍵的課題是：如何理性評估方案，規避風險，或者挖掘出我們都沒有想到的坑。
我們來看一個迪士尼的反面案例：
迪士尼過去在南加利福尼亞州、佛羅里達州和東京啟動了主題公園的專案，都很成功。它的第四個選址是在巴黎郊區，長期以來這個專案帶來的都是一場災難。在頭兩年裡，他們損失了將近 10 億美元。為什麼公司在另外三個專案上能夠取得巨大成功，而在這個專案上卻錯得如此離譜呢？
後來人們才發現，最初的計劃是根據假設制訂出來的，如假設每天可能有多少遊客總數，每個遊客來了會停留多長時間之類的。這些設想都是根據軸心區附近規劃中的公園人口密度多少，以及氣候型別、收入水平和其他因素等來做預測的。這個規劃假設這裡每年有 1100 萬遊客。在其他專案中，迪士尼客人平均逗留 3 天。他們的計算模式便是用 1100 萬乘以 3，於是設想出每年有 3300 萬“遊客逗留”。並且，迪士尼還據此建立了配套的酒店和基礎設施。
然而在巴黎，人們發現，第一年的確有接近 1100 萬遊客參觀迪士尼，但是，平均每個遊客逗留的時間只有一天。
這是為什麼呢？
在其他公園，迪士尼建了 45 個遊樂舉措措施，因此人們可以開心地玩 3 天，但是巴黎的迪士尼樂園只設計了 15 個遊樂舉措措施，人們在一天之內就能玩遍所有舉措措施。
由於某個人無意中做了個假設：假設巴黎迪士尼樂園和建在其他地方的迪士尼樂園一樣大小，並由此得到了這個資料，方案設計人員甚至連問都沒有問一下：“如果這個假設成立，最重要的條件是什麼？怎樣跟蹤落實？”。如果有人這樣做了，那麼也許很早以前做規劃時，他們就能發現這個問題。沒有人知道如果只有 15 個遊樂舉措措施，人們是否還會在那裡逗留 3 天，也沒有人對此提出疑問。如果事先預料到了，在開始階段就應該緊急叫停，從而減少損失。
01 「發現－驅動計劃」幫你做出最佳選擇
有個工具可以幫助你測試你的方案是不是有效。為了使你的戰略成功，這個工具要求你說出需要得到驗證的假設條件。這個過程是簡·麥克米倫和瑞塔·麥格拉思創造出來的，他們把它叫作“發現一驅動計劃”，即哪些假設條件需要得到驗證，才能說明這個戰略有效。
當你以產品的角色提議方案，或者以評委的角色，評估企業方案/專案方案/產品方案的時候，你需要要求列出一張清單，寫上當初做預測時所根據的假設，然後問該小組成員：“如果要達到方案上寫的目標，必須證明哪些假設為真？”並請他們依照重要性和不確定性列出這些假設。寫清楚哪些假設重要，哪些假設沒有那麼重要。
比如我希望客戶接受更提高前輩、更數字化的某個方案。那麼前提假設有如下：
- 客戶某個特定部門（target user）有對應的KPI/目標（重要）
- 客戶需要安裝我們的裝置
- 客戶需要提供安裝位置的準確資訊，以確保我們提供的建議真實有效
- 客戶可能需要說服另外一個部門使用我們的工具（買和用的人，可能不一致），並且該部門在現有工具的情況下，需要願意接受額外一個新工具帶來的學習成本和使用麻煩（重要 &風險高）
- 在使用新工具後，業務改善提升 5%，但是依賴使用者真正使用才能反饋出來（重要 &風險高）
如果這些假設均無法實現，那麼你需要在方案實施之前考慮，仍是實施之後再考慮？只有瞭解了所有潛在假設的相對重要性，才能確保你真的評估了該專案的風險，確定其可行性是高的，再投入資源和時間。
02 具體方法
1. 列出假設條件，進行測試和商討比如根據上面我們列出的假設，我們可以對不同的內容進行不同方式的測試：
對於創新來說，沒有前車成功之鑑，要在謎團中不斷摸索。所以需要理性評估方案，規避風險，或者挖掘出我們都沒有想到的坑。那麼，如何規避失敗方案呢？本文作者對此進行了分析，一起來看一下吧。
你有沒有這樣的經歷，按照標準的產品研發流程，從發現需求，到定義問題，到設計方案，內部同步溝通，最後開發測試上線。整套走下來上線後，發現：
問題出在哪？
我們常說，創新需要管理失敗，規避風險。你有的可能只是一把斧頭，卻要面對一頭巨象一般的新市場和新需求，去打造，甚至重塑。
對於創新來說，沒有前車成功之鑑，要在謎團中不斷摸索。所以不要做可能會全盤皆輸的事情。不要孤注一擲、鋌而走險。相反，要把賭注押在那些勝算較大、能帶來巨大價值的事情上。
所以，我們面對的一個關鍵的課題是：如何理性評估方案，規避風險，或者挖掘出我們都沒有想到的坑。
我們來看一個迪士尼的反面案例：
迪士尼過去在南加利福尼亞州、佛羅里達州和東京啟動了主題公園的專案，都很成功。它的第四個選址是在巴黎郊區，長期以來這個專案帶來的都是一場災難。在頭兩年裡，他們損失了將近 10 億美元。為什麼公司在另外三個專案上能夠取得巨大成功，而在這個專案上卻錯得如此離譜呢？
後來人們才發現，最初的計劃是根據假設制訂出來的，如假設每天可能有多少遊客總數，每個遊客來了會停留多長時間之類的。這些設想都是根據軸心區附近規劃中的公園人口密度多少，以及氣候型別、收入水平和其他因素等來做預測的。這個規劃假設這裡每年有 1100 萬遊客。在其他專案中，迪士尼客人平均逗留 3 天。他們的計算模式便是用 1100 萬乘以 3，於是設想出每年有 3300 萬“遊客逗留”。並且，迪士尼還據此建立了配套的酒店和基礎設施。
然而在巴黎，人們發現，第一年的確有接近 1100 萬遊客參觀迪士尼，但是，平均每個遊客逗留的時間只有一天。
這是為什麼呢？
在其他公園，迪士尼建了 45 個遊樂舉措措施，因此人們可以開心地玩 3 天，但是巴黎的迪士尼樂園只設計了 15 個遊樂舉措措施，人們在一天之內就能玩遍所有舉措措施。
由於某個人無意中做了個假設：假設巴黎迪士尼樂園和建在其他地方的迪士尼樂園一樣大小，並由此得到了這個資料，方案設計人員甚至連問都沒有問一下：“如果這個假設成立，最重要的條件是什麼？怎樣跟蹤落實？”。如果有人這樣做了，那麼也許很早以前做規劃時，他們就能發現這個問題。沒有人知道如果只有 15 個遊樂舉措措施，人們是否還會在那裡逗留 3 天，也沒有人對此提出疑問。如果事先預料到了，在開始階段就應該緊急叫停，從而減少損失。
01 「發現－驅動計劃」幫你做出最佳選擇
有個工具可以幫助你測試你的方案是不是有效。為了使你的戰略成功，這個工具要求你說出需要得到驗證的假設條件。這個過程是簡·麥克米倫和瑞塔·麥格拉思創造出來的，他們把它叫作“發現一驅動計劃”，即哪些假設條件需要得到驗證，才能說明這個戰略有效。
當你以產品的角色提議方案，或者以評委的角色，評估企業方案/專案方案/產品方案的時候，你需要要求列出一張清單，寫上當初做預測時所根據的假設，然後問該小組成員：“如果要達到方案上寫的目標，必須證明哪些假設為真？”並請他們依照重要性和不確定性列出這些假設。寫清楚哪些假設重要，哪些假設沒有那麼重要。
比如我希望客戶接受更提高前輩、更數字化的某個方案。那麼前提假設有如下：
- 客戶某個特定部門（target user）有對應的KPI/目標（重要）
- 客戶需要安裝我們的裝置
- 客戶需要提供安裝位置的準確資訊，以確保我們提供的建議真實有效
- 客戶可能需要說服另外一個部門使用我們的工具（買和用的人，可能不一致），並且該部門在現有工具的情況下，需要願意接受額外一個新工具帶來的學習成本和使用麻煩（重要 &風險高）
- 在使用新工具後，業務改善提升 5%，但是依賴使用者真正使用才能反饋出來（重要 &風險高）
如果這些假設均無法實現，那麼你需要在方案實施之前考慮，仍是實施之後再考慮？只有瞭解了所有潛在假設的相對重要性，才能確保你真的評估了該專案的風險，確定其可行性是高的，再投入資源和時間。
02 具體方法
1. 列出假設條件，進行測試和商討比如根據上面我們列出的假設，我們可以對不同的內容進行不同方式的測試：
對於創新來說，沒有前車成功之鑑，要在謎團中不斷摸索。所以需要理性評估方案，規避風險，或者挖掘出我們都沒有想到的坑。那麼，如何規避失敗方案呢？本文作者對此進行了分析，一起來看一下吧。
你有沒有這樣的經歷，按照標準的產品研發流程，從發現需求，到定義問題，到設計方案，內部同步溝通，最後開發測試上線。整套走下來上線後，發現：
問題出在哪？
我們常說，創新需要管理失敗，規避風險。你有的可能只是一把斧頭，卻要面對一頭巨象一般的新市場和新需求，去打造，甚至重塑。
對於創新來說，沒有前車成功之鑑，要在謎團中不斷摸索。所以不要做可能會全盤皆輸的事情。不要孤注一擲、鋌而走險。相反，要把賭注押在那些勝算較大、能帶來巨大價值的事情上。
所以，我們面對的一個關鍵的課題是：如何理性評估方案，規避風險，或者挖掘出我們都沒有想到的坑。
我們來看一個迪士尼的反面案例：
迪士尼過去在南加利福尼亞州、佛羅里達州和東京啟動了主題公園的專案，都很成功。它的第四個選址是在巴黎郊區，長期以來這個專案帶來的都是一場災難。在頭兩年裡，他們損失了將近 10 億美元。為什麼公司在另外三個專案上能夠取得巨大成功，而在這個專案上卻錯得如此離譜呢？
後來人們才發現，最初的計劃是根據假設制訂出來的，如假設每天可能有多少遊客總數，每個遊客來了會停留多長時間之類的。這些設想都是根據軸心區附近規劃中的公園人口密度多少，以及氣候型別、收入水平和其他因素等來做預測的。這個規劃假設這裡每年有 1100 萬遊客。在其他專案中，迪士尼客人平均逗留 3 天。他們的計算模式便是用 1100 萬乘以 3，於是設想出每年有 3300 萬“遊客逗留”。並且，迪士尼還據此建立了配套的酒店和基礎設施。
然而在巴黎，人們發現，第一年的確有接近 1100 萬遊客參觀迪士尼，但是，平均每個遊客逗留的時間只有一天。
這是為什麼呢？
在其他公園，迪士尼建了 45 個遊樂舉措措施，因此人們可以開心地玩 3 天，但是巴黎的迪士尼樂園只設計了 15 個遊樂舉措措施，人們在一天之內就能玩遍所有舉措措施。
由於某個人無意中做了個假設：假設巴黎迪士尼樂園和建在其他地方的迪士尼樂園一樣大小，並由此得到了這個資料，方案設計人員甚至連問都沒有問一下：“如果這個假設成立，最重要的條件是什麼？怎樣跟蹤落實？”。如果有人這樣做了，那麼也許很早以前做規劃時，他們就能發現這個問題。沒有人知道如果只有 15 個遊樂舉措措施，人們是否還會在那裡逗留 3 天，也沒有人對此提出疑問。如果事先預料到了，在開始階段就應該緊急叫停，從而減少損失。
01 「發現－驅動計劃」幫你做出最佳選擇
有個工具可以幫助你測試你的方案是不是有效。為了使你的戰略成功，這個工具要求你說出需要得到驗證的假設條件。這個過程是簡·麥克米倫和瑞塔·麥格拉思創造出來的，他們把它叫作“發現一驅動計劃”，即哪些假設條件需要得到驗證，才能說明這個戰略有效。
當你以產品的角色提議方案，或者以評委的角色，評估企業方案/專案方案/產品方案的時候，你需要要求列出一張清單，寫上當初做預測時所根據的假設，然後問該小組成員：“如果要達到方案上寫的目標，必須證明哪些假設為真？”並請他們依照重要性和不確定性列出這些假設。寫清楚哪些假設重要，哪些假設沒有那麼重要。
比如我希望客戶接受更提高前輩、更數字化的某個方案。那麼前提假設有如下：
- 客戶某個特定部門（target user）有對應的KPI/目標（重要）
- 客戶需要安裝我們的裝置
- 客戶需要提供安裝位置的準確資訊，以確保我們提供的建議真實有效
- 客戶可能需要說服另外一個部門使用我們的工具（買和用的人，可能不一致），並且該部門在現有工具的情況下，需要願意接受額外一個新工具帶來的學習成本和使用麻煩（重要 &風險高）
- 在使用新工具後，業務改善提升 5%，但是依賴使用者真正使用才能反饋出來（重要 &風險高）
如果這些假設均無法實現，那麼你需要在方案實施之前考慮，仍是實施之後再考慮？只有瞭解了所有潛在假設的相對重要性，才能確保你真的評估了該專案的風險，確定其可行性是高的，再投入資源和時間。
02 具體方法
1. 列出假設條件，進行測試和商討比如根據上面我們列出的假設，我們可以對不同的內容進行不同方式的測試：
