京東、阿里、拼多多與抖音電商的價格無限戰爭

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京東、阿里、拼多多與抖音電商的價格無限戰爭

來源:美劇去哪看 釋出時間:2023-01-25 09:11

本文來自微信公眾號:朱思碼記(ID:zhusimaji88),作者:狐狸安,原文標題:《底價之王:京東、阿里、拼多多與抖音電商,價格的無限戰爭》,頭圖來自:視覺中國

2022年12月,北京亦莊,京東集團總部。

既為年終總結覆盤的節點,又屬於一年一度的全體管理者經營理念培訓會議。

作為公司最重要的年度會議,通常採取嚴格保密,會場禁止錄音錄影,參會人員上繳一切移動通訊裝置,因此往年的會議內容,外界幾乎一無所知。

2022年對所有人都是充滿戲劇性轉折的一年,上述內部會議一反常態將內容向普通員工傳達,可見這次會議的重要性。但這也導致了會場上出現的一系列犀利而直接的詞藻被媒體和坊間流傳,伴隨會後2000名中高層的集體降薪的同時大幅提升一線員工福利的結果,大規模的組織架構調整也在會後持續。

有人說一些地方的獼猴桃雖然價格便宜,但口感不如紐西蘭進口的奇異果,但他忘了,國內還有不少人不是常常能吃到獼猴桃,他們更需要的是不那麼高檔的、價格便宜的水果,誰說低價商品沒有使用者喜歡了?

上述激烈舉措的出處,源自於淡出中國電商江湖裡那個許久的人——10年間曾多次挑起過與噹噹、蘇寧、國美、天貓價格戰,綽號“價格屠夫”的劉強東,現提刀歸來。

據朱思碼記獨家獲悉,2022年天貓、京東雙11不曾公開的業績資料顯示,天貓業績或出現罕見的負增長,同比下降約20%,京東方面業績雖仍保持增長,但個位數的增長幅度也顯示了增速的明顯放緩。

業績問題或成為劉強東此次對業務與組織架構調整的原因之一。

而同樣由對業績不滿引發的組織架構和戰略調整,也在抖音和快手兩家新銳平臺的年貨節衝刺前係數發生: 

3年抗疫,中國線上零售行業因為疫情的到來而發生了來自平臺利潤模型、渠道層級和商家梯隊的全面重構。疫情前,拼多多大戰貓狗的三強爭霸,變成了今天五家平臺共襄盛舉的大場面。

抖音快手在疫情三年開墾出了數萬億GMV市場規模的直播電商賽道,抖音快手呈現後起之秀的發展態勢,始終保持著2位數甚至3位數的增長率,儘管他們的對手此刻或增速放緩,或出現低迷的負增長。此前對電商行業一直處於謹慎觀望狀態的美團,也憑空造出即時零售概念,開闢新市場切割存量的使用者與訂單。而新老玩家爭奪客戶最直接的策略,只有價格戰。

薛定諤的全網最低價,烏托邦式的百億補貼,以及充滿宗教玄學色彩的優惠券。

抖音為何在形式一片大好的情況下選擇轉‍型貨架電商?曾經使用價格戰贏得市場的電商平臺,為何無一例外的在其進入成熟期後都選擇了消費升級和高品質路線?

百億補貼的運作邏輯是什麼?作為中間環節存在的經銷商,他們在百億補貼與價格戰中充當了怎樣的角色?

電商平臺在利潤、業績增長、流量與定價策略之間,究竟存在怎樣的守恆關係?

從各平臺的利潤模型分析,究竟誰可以保持低價策略,維持長期經營?

當利潤達到10%時,有人蠢蠢欲動,當利潤達到50%時,有人鋌而走險,當利潤超過100%,有人開始轔轢人間一切法律。而當利潤超過300%,他們連絞刑架都毫無畏懼。

——卡爾·馬克思

01

2021年中旬,位元組跳動公司最高權力機構——總裁辦收到了一個不可思議計劃:

截止2025年,位元組跳動公司商業化團隊目標達成國內千川業務,國內電商業務,海外電商,海外廣告業務(TikTok)各3萬億的預定目標,總計12萬億人民幣(其中海外業務佔近萬億美元)的GMV將趕超阿里巴巴,成為全球最大電子商務與數字營銷公司。

上述“4個3萬億”計劃的發起人與提出人,是位元組跳動合夥人,高階副總裁,商業化團隊最高負責人,位元組跳動權力中心的2號人物——張利東

我們2023年的規劃就商城,天貓模式的商城,理由是經過這幾年的論證後:內部認為貨架電商的客單價高於直播電商是一個公案,這也是今年抖音電商架構調整的原因。做商城是因為在流量已經穩定的情況下,需要開始更好分配產出,換言之也就是提升UV價值。

來自抖音電商的一位朋友告訴朱思碼記,張利東這個計劃由於實在過於激進,最終並未獲得來自張一鳴、張楠的支援,而後發生的變數,則是抖音電商在取得萬億GMV,並保持三位數增長的情況下,於2022年底進行了組織架構與業務根本方向上的調整。從某種意義上說,這次調整標誌著直播電商、短影片帶貨經歷3年多時間的市場校驗後已經得到了論證結果。

其實當我們知道要做貨架電商的時候,很多人其實是失望的,因為此前直播間帶貨和短影片帶貨代表的是一種從未有人驗證和涉足的道路,但今天回頭看天貓的老路,還把人放在內部研究的時候是一種對自己決心信念的挑戰。

當然我說的不是流量層面的擔憂,或者增漲層面的,而是當我們已經不再作為全行業提高前輩生產力的代表時,作為直播電商老大身份失去了開拓進取的論調後,是否也在給商家傳遞一個非常不妙的訊號——直播電商那個看不見頂的天花板,或許只有3萬億~4萬億的市場規模。

然而,對於抖音來說,改道調整的背後還有一個非常重要的原因,那便是源自內部的商業化流量分配。

據位元組跳動商業化團隊的一位朋友介紹,女張楠作為抖音總裁擁有抖音電商的流量分配的最終拍板權,而對於整個位元組商業化團隊來說,AD(商業化)漏斗並非無限,而是限制在10億以內。因為在女張楠的邏輯中,一旦商業化內容突破10億流量, 對於使用者將不再友好,整個抖音生態也會發生崩潰,因此她一直以來都是作為總辦中一個堅定的商業化抑制派角色存在,她守住了抖音生態正常運作的底線。

但很顯然,抑制派的存在與張利東4個3萬億的激進計劃相違背,這輪內部博弈的最終結果,只能是基於當前流量大盤,如果找不到更好的流量突破口且在無法獲得更多流量的情況下,只能轉型貨架電商。也可以理解為,沒有更多流量投入的情況下只能進一步開發UV價值,提升現有單位流量的產值。

新問題來了,抖音電商轉型商城模式提升使用者客單的戰略,與此前平臺補貼戰略下的低價策略之間是否相悖?矛盾又在哪裡?‍‍‍

中國電商平臺氣量靠的就是價格戰,當流量增長趨於穩定後, UV價值的重要性會被逐漸放大,在搜尋、平臺運營端我們都會發現一個現象,表面上看從平臺UV價值被開發後,低價邏輯不存在了,但不代表全網最低價在平臺上消失了。

當我們的運營人員圍繞UV價值的課題入手後發現,從C端所有的成交價格上看,成交量最大的熱銷款其實並非同產品的全網最低價,而是單個SPU的中偏低定價方向,由於這樣的定價方針平均轉化率最高,使得運營策略會自動降低、乃至遮蔽全網最低價,包括9塊9,19塊9這樣的商品在搜尋和推薦的展現‍。

來自前天貓的一位運營專家告訴朱思碼記,圍繞平臺流量,定價,GMV,和客單價之間的四者其實存在著一種十分有趣的守恆定律:

換句話說,從抖音選擇貨架這條道路的那一刻,就註定其接下來將重走當年天貓或者京東走過的路子。儘管上述兩家平臺模式、興起時間、主營賽道均不同,但在業務逐漸穩定後都走向了消費升級的道路,而消費升級與低價走量是完全對立的不同道路

對於今天的抖音電商來說,如果提升UV價值而放棄低價策略,必然會產生新的問題:使用者的友好度的下滑,在沒有平臺給予使用者和商家補貼的情況下,直播間購物不再便宜,這個客觀事實不僅影響自己平臺,甚至有可能讓整個直播電商賽道進入冰點。與此同時,這也勢必會影響新增使用者和流量增長,放緩甚至停滯。

最重要的是,一旦行業裡出現新興平臺或傳統玩家,重新拿到價格優勢這張王牌,使用者和商家必然會發生傾斜,最終影響基本盤——抖音快手在疫情3年的崛起,和2017年以來拼多多席捲中國,實際上是在京東、阿里處於上述內因下的必然發生,和市場選擇的自然結果。

每一個價格屠夫的誕生,總有另一個從獵人成為獵物的往事。

02

當一扇門被關上的同時,也會有另一扇門被開啟。

正當抖音快手在看似高歌猛進的業績增長下,決定戰略轉型貨架電商之時,價格戰的鏡頭被切換到了另一陣營:一個過去3年來甚至不需要假裝做出任何策略與產品形態修正的平臺——拼多多。

我們說抖音快手和拼多多的低價戰略形成必須依賴平臺和行業組成的競爭優勢,如果劃分的細一點,就是標品和非標品,整個中國零售商品總量的55%是非標品,剩下45%是標品。非標品行業最為突出的是兩個行業,服裝和珠寶:服裝佔據全部零售行業銷售總額的最大頭,珠寶行業是服裝行業的一半。

巧的是,這兩個行業既是電商行業的第一、二大業態,也是抖音、快手直播電商賽道最早興起且至今仍然保持直播電商行業第一、第二成交額的支柱行業。而拼多多,作為非標品起價的特價電商平臺,至今仍然掌握著巨大的優勢。

來自前天貓的一位運營專家向朱思碼記介紹,阿里系生態圈的部分以服裝和珠寶行業為核心的商家,在2016年後開始向其他平臺轉移,他們中的一部分轉移到了當年的快手,珠寶行業成為早期快手直播電商的萌芽,而餘下大部則落入拼多多之手。上述非標品賣家並非全是業績不佳或銷售劣質和假冒偽劣商品而被阿里生態系統所淘汰的,相反許多商家彼時在阿里的特價產品模組:天天特價、聚划算中一度頗有成績,但最終迫使他們轉移的核心原因出自平臺的策略調整:

當9塊9和19塊9的策略在平臺演算法推薦和搜尋運營調整後,這些商家發現原先虧損引流模式效果越來越差後,最終不得不放棄這種運營模式,而在供應鏈很難進級的情況下又發現自己便宜貨的供應鏈已經無法匹配消費升級後的天貓時,這些人意識到自己必須另尋去處。

然而,當新興平臺如抖音、快手透過非標品行業切入特價電商並快速聚集流量和GMV後,對於佔據總盤45%的標品仍然涉足不深.不過這裡必須指出的是,由於非標品本身屬性,尤其是服裝和珠寶行業在相同款式下不同品牌、不同店鋪間很難進行橫向比價,因此抖快拼三家在非標階段的低價策略並未引起來自天貓京東的注意與擔憂。簡單概括就是——無價可比

由於直播電商的導購模式對標品行業影響並沒有非標品直播ROI來的猛烈,這也使得上述平臺只得透過商城、小店的形式補足貨架電商的老路,進而進攻標品行業。而拼多多方面,原本就是貨架電商的異類,且在不需要像抖快產品的層面推倒重來的情況下,他們進攻標品行業採取了一種最直接也最粗暴的方式,於是就有了過去十年間中國電商行業裡除天貓雙11、京東618外,最具爭議性的營銷案——百億補貼

就形式上看,百億補貼與618和雙11:

那麼問題來了,拼多多持續4年不間斷的百億補貼背後,是誰在為其源源不斷的備貨?

答案,是被人忽略的經銷商。

他們的數量佔各個平臺商家總數的20%~30%,非標品行業的經銷商如服裝佔比很低,一般白牌50%,品牌佔比10%,經銷商比例20%~30%,但即便如此情況下,從資料層面看,白牌的轉化率仍然低於貼牌的經銷商貨源,尤其是在特定款式型別,例如從羽絨服資料來看,白牌和貼牌的轉化率之間差了至少2個點。

但是標品行業則截然相反,3c數碼和大家店屬於天貓劣勢行業,經銷商佔比50%~70%,這個數字不是因為平臺運營導致的,而是行業特性天然形成的。3c數碼大家電的技術門檻很高,例如大疆這樣的品牌,晶片和各種專利是很難仿出來的,它不是女裝抄版,因此大量商家只能做經銷商,而且類似蘋果手機這樣的商品,很多時候已經不是商家能不能做的問題,而是誰能搞到現貨的問題。

來自抖音電商的一位朋友告訴朱思碼記, 過去10年電商行業揚言要去掉中間環節,打掉中間環節,呼籲品牌自建銷售渠道的說法讓經銷商的價值被嚴重低估,事實上他們對於品牌方和平臺都極為重要,淘寶、拼多多的崛起背後都有經銷商的影子,而京東本身就是中國最龐大的經銷商集團,以至於很多行業的存在,大量耳熟能詳的品牌能夠行銷全國,靠的就是經銷商軌制作為基石。最直接的例子是今天中國首富,農夫山泉創始人鍾睒睒就是一位水飲經銷商身份起家的創業者,而農夫山泉和養生堂公司至今也堅持經銷商制度。

經銷商能夠幫助品牌方解決庫存問題,訂貨會制度下的提前訂單相當於幫品牌方在生產前就搭建了虛擬庫存,而另一個好處就是解決品牌方現金流問題,尤其是前期生產研發投入極高的行業,如汽車、大家電、3c數碼、傢俱等特殊行業。而經銷商的存在,直接提升了資金流轉率。

對於平臺來說,經銷商帶來的更高的GMV,這也是為什麼各大電商平臺至今留存專營店,經銷商身份的京東為什麼不取消除自營之外其他店鋪的原因:從運營邏輯上看,任何一個店鋪200~300個連結已經是天花板,而能招募經銷商的品牌通常實力不會很差,而授權經銷商通常能帶來更高的轉化率。抖音最成功的案例便是海瀾之家。

來自巨量引擎的一位朋友向朱思碼記透露,海瀾之家每年在抖音上的廣告訂單約為1億~2億元人民幣左右,但其官方卻從未做過千川dou+。目前抖音上所有銷售的海瀾之家產品的全部為其授權經銷商,官方只負責品宣、法務等職能工作,並不介入抖音上的直接銷售。

更重要的是,經銷商除了賣貨之外,更重要的一個意義是品宣。其市場份額通常是品宣達成的效果,無論是實體門店仍是線上經銷商開設的專營店鋪,他們都構成了背後品牌或作為上市公司的pe估值基礎。品牌方為了保證自己的定價體系和品牌溢價能力,顯然是不會切身參與那種極低折扣的促銷,即便存在,品牌通常也會保持極低的頻率,並選擇特定的促銷節點——雙11和618都是特例。

但是拼多多百億補貼跟雙11,618不同,他們是經銷商為主力的促銷活動。

以蘋果手機為例,在新機型首發時,京東天貓平臺最大問題除了價格外,與蘋果官方打通的天貓旗艦店和京東自營採銷的官方缺貨情況極為普遍,但例外的是經銷商手裡通常有大量現貨供應,而自負盈虧的模式又在錢貨兩清後其品牌定價所屬權發生了轉移,最終在拼多多官方合作的情況下,經銷商拿到了平臺的流量補貼並大量出貨回籠資金,使用者則拿到了低於官方零售價的現貨手機, 而拼多多切割走了來自天貓京東使用者訂單,獲得了GMV的爆發和平臺美譽度的升級,更重要的是上述策略成功越過了標品行業的壁壘。值得注意的是,2022年美團透過即時零售概念包裝iPhone首發切入電商賽道的核心,也是藉助了經銷商現貨的力量。

不過以經銷商為核心的百億補貼雖然擁有一系列優勢,但不可否認的是經銷商作為中間環節,對品牌本身也勢必會造成一系列的影響,其中最突出的負面問題便是氾濫成災的竄貨和擾亂定價體系的風險,而上述風險有可能受損的並非平臺,而是品牌方的無形資產。

關於定價體系這個商家層面的問題,我們專程請教了四川白家旗下,曾憑藉紅油麵皮這個單品而火遍中國的阿寬品牌的一位前總監。據其透露,擁有該品牌官方授予破價權的名單隻有三個名字:李佳琦、薇婭和京東。

不外不同點是,兩位現象級大主播的直播間為品牌帶貨而不是主播旗下公司直採,屬於扣點的代銷模式,但主播因為在短期內幫助品牌方大量出貨,消化了驚人的庫存,因此得到了來自品牌方特別授於的破價授權。

京東方面則是作為其品牌合作的全國最大經銷商身份,擁有自主定價權的基礎是其採銷的海量訂單和包銷協議。有意思的是,2023年春節前,京東早年的死敵——噹噹網以經銷商身份入駐京東POP商城。換句話說,如果噹噹今天願意的話,他們仍然能夠以獨立經銷商身份在京東商城上與京東自營的圖書業務“再續前緣”。

不外同樣規格的商品,同樣為線上銷售渠道,且同為經銷商情況下,為什麼價格仍舊會出現高低不均的情況?

顯然,這裡有一個被忽略的問題:不同經銷商之間在品牌方內部劃分的等級,決定了經銷商拿貨的順序和經銷商手中貨品的出廠時間。

在經銷商體系中,往往層級越低的經銷商總能給到足夠吸引的價格,當中非常重要的原因在於商品週轉帶來的庫存問題。

這裡值得注意的是,同為經銷商的京東,長期處於品牌方合作的經銷商第一梯隊頭部,2022年Q1季度顯示其庫存週轉天數(30.2天)超過沃爾瑪(39天),和開市客(34.84天),由於週轉天數少,庫存積壓問題極少,導致其平臺原本根據庫存問題設計的動態調價系統並沒有起到作用——換言之,任何商家在沒有庫存壓力下就很難有降價的動力,即便零售價格稍高於其他經銷商,但京東的平臺自營商品依然不愁賣是一個事實。不外,正因為京東採銷部門介於上述情況的自信也成為引爆劉強東不滿的一個核心因素。

可是二三四級經銷商在沒有京東、沃爾瑪、開市客那種快速庫存週轉能力下,又是如何達成快速出貨的?顯而易見的方式,依然是價格。

以食品行業為例,行業存在保質期短,商品週轉天數要求高的特性,這使得經銷商手裡的產品一旦處於臨保階段時,品牌和經銷商會共同尋找更下一級的分銷商作為下水道——作為整條產業鏈最末端,他們專注庫存銷售,因此會採取極低的價格將產品儘快銷售出去。以臨保食品為例,早年的淘寶和今天的拼多多常年作為中國各大食品廠商的下水道。儘管“下水道”的存在,是市場和消費者自然選擇的結果,同樣也符合品牌、經銷商、電商平臺的共同利益,但不可否認的是竄貨和其他潛在風險仍然存在。

而竄貨導致的問題,除了經銷商或更下級的經銷商頂著品牌方授權正品的名義對出售商品動手腳外,新問題則是對定價體系破壞後對品牌溢價能力的永久性損害:經銷商的核心利潤是賺取零售價格與採購價格的差價+月、季、年為參考的銷售業績完成後的上一級返點。因此,定價空間其實有限。但過去三年的價格戰最大的特點並非以商家作為促銷發起者,而是來自平臺層面優惠券對商品的直接降價。

但事實上,看似由平臺單方面付出大量補貼幫助經銷商出貨的背後,實則並非像此前滴滴快車,美團餓了麼大戰時那樣透過戰略性虧損獲取市場份額的常見做法,當前各大平臺的低價策略更多時候是以平臺提供流量補貼形式代替現金反哺賣家後幫助其創收,但最終又會透過平臺商業化收入對前期投入的補貼進行回收——簡單的說,就是羊毛出在羊身上。

優惠券分為平臺和商家兩個部分,平臺優惠券是平臺進行補貼的產品,但是在另一方面,平臺會透過其他方式把補貼的成本收回來,拼多多、天貓、抖音的補貼成本都會來自其廣告商業化團隊的收入,平臺的做法是透過增加商家在平臺廣告費用上的支出來進行平衡。

來自巨量引擎的一位朋友告訴朱思碼記,所有商業化流量通常都會分為商家自然流量和商業化廣告流量,平臺只需要把自然流量的流量池出口關小,那麼商業化流量就會變大,這意味著廣告收入的增漲,而這部分是作為使用者補貼仍是作為公司業績收入則完全取決於平臺最高層的決定,而上述行為在商家端其實是很難覺察到的。

事實證明,抖音快手拼多多的低價策略從一開始都是藉助商業化帶來的資本進行平臺補貼然後加速電商GMV和使用者增長的典型案例,但從運營思路上看,截至到2023年,在抖音快手已經決定轉型貨架電商並逐漸停止補貼的大背景下,拼多多仍然堅持自2019年以來的策略——除延續4年的百億補貼戰略外,從產品層面上拼多多截止2023年發稿前,除旗下市場份額仍然焦灼的多多買菜業務外,拼多多仍然沒有上線貨架電商平臺最標誌性的產品模組——購物車。

購物車的存在能夠滿足消費者購買不同型別商品,具備跨店鋪,跨行業,跨時空的特點,這與直播間購物車產品的思路皆然不同。顯然,拼多多平臺沒有購物車的核心思考仍然是圍繞拼單、低客單價、高轉化率的打法,上述模式對C端較為友好,也更能突出價效比。

一位接近拼多多內部朋友告訴朱思碼記,拼多多也曾有過提升使用者客單價的嘗試和方案,包括跨境進口電商,但是很快就回歸了原來的路線上。

儘管拼多多的利潤模型與阿里、京東、抖音都不同,但從平臺負責人現階段的任務層面看,上述平臺基本一致——新增使用者、流量放緩背景下,開發單位UV的價值。儘管透過百億補貼仍然保持其試圖切割3c數碼、大家電、奢侈品等標品行業市場份額,死磕全網最低價的攻擊態勢,但拼多多財報顯示其已經連續6個季度實現盈利,2022年三季度利潤104.366億元,同比增長388%,調整後的營業利潤123.015億元,同比增長277%——

換言之,如果平臺對消費者的補貼依然保持態勢,那麼在利潤增長的背景下,勢必會將成本轉嫁到參與補貼促銷的經銷商和品牌方身上。當大促的收益不斷下滑最終淪為經銷商和品牌方清庫存的下水道時,原本的低價補貼策略和大促的意義也將發生實質上的變化。

回顧淘寶以放棄扣點為代價擊敗了ebay,重溫京東以6%~8%利潤下的虧損打垮了20%利潤的蘇寧國美,而持續4年的百億補貼最終卻為拼多多帶來扭虧為盈的百億盈利,合情但不合理。

畢竟將有限時間除以無窮的預期,結果終將是——零。

03

試問零售業低價的極限在哪裡?

美國零售業巨頭沃爾瑪和開市客,分別為全球零售行業貢獻了兩個特殊的“低毛利高營收公司”的觀察樣本案例:沃爾瑪在全球範圍內基於高效率下的節約成本而聞名,開市客則透過精選商品縮減sku數量等形式在沃爾瑪基礎上進一步節約運營開支,以只服務於精準付費群體的形式,達到其以更低成本情況下保持更低毛利長期經營的目標。

正如前文所總結的那樣,價格戰背後的低價策略存在於三個要素:

剛剛過去的2022年雙11,註定是讓人難忘的。難忘的不再是雙11天文數字的成交額,或是精彩紛呈的晚會,而是關於今年業績最終答案的一個問號和一個驚歎號。

平臺一系列的糟糕的業績顯然可以歸結到疫情影響下的消費疲軟,但成因絕非今年各家公司給出的折扣力度不夠誘人或是參與大促的貨品和品牌儲備不及往年豐富,問題其實出在平臺背後那家電商公司的決策者——高層懷揣怎樣的理念,以及他們想要手下的平臺運營者打造一個怎樣的平臺。

抖音電商現在鼓勵自播店播的核心是商業化流量帶來的平臺補貼減少了,平臺轉型期最大的問題是至今沒有想好如何做電商,我認為是對電商的決心信念不夠,畢竟以演算法驅動的數字營銷公司的文化和純電商公司的文化是完全不同的,你可以理解今天抖音電商的權力在被演算法不斷削弱。

我們不是沒有人提出採銷,也不是沒有人提出跟品牌方簽訂包銷協議,只是有人提出這樣的觀點,會被當即否定並且反問一句:三位數字的增長下,為什麼要做吃力不討好的事情?雙月制讓人失去了解決問題的動力,因為沒有人願意做長線規劃的產品。當然,好處是2個月就能及時調控方向,壞處是隻能做2個月為週期的專案或者2個月出新專案,像雙11這樣規劃半年的大促,則完全做不了。

來自抖音電商的一位朋友向朱思碼記指出,在921大促前,抖音電商甚至沒有一個完整、統一的市場部,此前完全是各行業各自爬山,透過行業類目之間互相傳達,架構極度混亂,直到最新一輪人事變動後,趙凡向木青彙報,這才將原本各行業的市場彙總合併,併成為抖音電商市場部負責人。

但很顯然,當前抖音電商與生態的市場部門存在巨大的實力差距,商業化遠弱於生態的核心仍然要歸結到電商部門架構隸屬於以廣告為核心的獨立商業化團隊帶來的負面影響。本質上,他們仍然仍是一家數字營銷公司,或者只是一家有技術的廣告公司。

當我們將相似問題轉向天貓時,來自天貓的朋友則認為當前最大的挑戰是平臺中層無法撼動整個體系,導致現狀難以改變。

儘管此前困擾多年的大主播帶貨劫持流量的超頭問題,在2022年已經得到部分妥善解決,淘寶直播在2022年的業績表現和市場熱度也明顯高於抖音直播,大量主播迴流淘寶直播就是例證,但阿里大盤特別是天貓仍然圍繞消費升級為主旋律,平臺運營依然圍繞品牌方展開的基本面。POP商城模式的天然弊端:平臺無法像經銷商那樣介入到品牌方前端的銷售、定價、選款、備貨等問題,使得平臺策略調整的空間極為有限。

更為重要的是,作為阿里最大的收入來源,天貓的業績直接決定了阿里的市值與股價。HR出身的總裁戴珊,其內部形象並非一個熱衷改革或顛覆者的形象,更多時候同事形容她:通常是在細心傾聽後先選擇穩住當前局面。

而當問題拋向京東時,情況則顯得尤為特殊。儘管從商業模型上看,京東是幾家電商公司裡最接近低毛利高營收形態的平臺,但從反思的角度看,過去10年時間,業界普遍質疑京東這家公司的兩個問題,一個是此前極高的前期基建投入導致長期虧損的態勢下,中國亞馬遜是否具備盈利能力,另一個則是京東像順豐一樣的自建物流體系下是否具備管理數十萬員工的能力。而後,上述問題經過10年時間的市場論證後有了結果——2016年開始扭虧為盈,物流於2021年在香港獨立上市,2022年員工總人數突破54萬人。

但在進入利潤收割期的過程中,京東也確實逐漸走向了消費進級,其打造的高品質服務體系成為高於此前價格優勢的新招牌,品質服務的概念也開始與中高階收入人群畫像匹配,商城的選品邏輯也不斷向上述群體傾斜,最終在每季度財報業績的資料面前產生錯覺而迷失。最終,產生了諸如劉強東痛批公司高管,聲稱賣國產獼猴桃不如賣紐西蘭奇異果之類思潮。

調整後的2023年,我們看到京東的POP商城搜尋展現曝光開始明顯增強, 免去商家平臺使用費,針對個人商家開放入駐的春曉計劃也在年貨節期間被流出, 種種跡象表明,他們正在籌備一場十年不遇的價格戰,做回他們曾經最擅長的事情。

回顧總結大疫三年,直播電商帶動的超額的利潤源自於技術帶來的創新,而當創新停止時,超額利潤也就相繼停止,在企業勉強維持生存的利潤空間裡,低利潤經營理念如同一面鏡子。

2022年堪稱諸神黃昏前的最後一舞,曾經叱吒風雲的他們也都因為這樣那樣的原因成了凡人。

黃崢,自拼多多退休後,從此人間蒸發,業務的事情不聞不問,置身閒雲野鶴。

張一鳴,近來出現在新加坡街頭,統籌海外業務。國內問題,甩手二張。

馬雲,漂泊東京,退隱江湖,金盆洗手。

唯一例外的,是情人節生日過完就即將49歲的劉強東,今天仍然呆在自己公司裡,一遍又一遍地講述著自己曾經的夢想,當我們再次回到2022年底那場京東歷史上首次對外公開的高管內部覆盤會上,劉強東痛批採銷團隊,揚言團隊裡出了騙子,提出重拾低價經營理念,溫故2012年與蘇寧價格戰的不經意間說出了自己作為一個寒門子弟創業者的心裡話:

我做京東不是為了取悅發燒友和高階市場客戶,因為我的夢想是服務全中國的底層老百姓。

底價之王,山姆·沃爾頓老爺子生前有一句名言:

不走尋常路,請忘掉那些老生常談。

直到多年後,他的一位中國學生回覆道:

世界雖然殘酷,但只要願意走,總會有路。

今天他就站在那裡,雖然很多人都早不在這裡了,但唯獨他卻好像從未離去。

本文來自微信公眾號:朱思碼記(ID:zhusimaji88),作者:狐狸安

本文來自微信公眾號:朱思碼記(ID:zhusimaji88),作者:狐狸安,原文標題:《底價之王:京東、阿里、拼多多與抖音電商,價格的無限戰爭》,頭圖來自:視覺中國

2022年12月,北京亦莊,京東集團總部。

既為年終總結覆盤的節點,又屬於一年一度的全體管理者經營理念培訓會議。

作為公司最重要的年度會議,通常採取嚴格保密,會場禁止錄音錄影,參會人員上繳一切移動通訊裝置,因此往年的會議內容,外界幾乎一無所知。

2022年對所有人都是充滿戲劇性轉折的一年,上述內部會議一反常態將內容向普通員工傳達,可見這次會議的重要性。但這也導致了會場上出現的一系列犀利而直接的詞藻被媒體和坊間流傳,伴隨會後2000名中高層的集體降薪的同時大幅提升一線員工福利的結果,大規模的組織架構調整也在會後持續。

有人說一些地方的獼猴桃雖然價格便宜,但口感不如紐西蘭進口的奇異果,但他忘了,國內還有不少人不是常常能吃到獼猴桃,他們更需要的是不那麼高檔的、價格便宜的水果,誰說低價商品沒有使用者喜歡了?

上述激烈舉措的出處,源自於淡出中國電商江湖裡那個許久的人——10年間曾多次挑起過與噹噹、蘇寧、國美、天貓價格戰,綽號“價格屠夫”的劉強東,現提刀歸來。

據朱思碼記獨家獲悉,2022年天貓、京東雙11不曾公開的業績資料顯示,天貓業績或出現罕見的負增長,同比下降約20%,京東方面業績雖仍保持增長,但個位數的增長幅度也顯示了增速的明顯放緩。

業績問題或成為劉強東此次對業務與組織架構調整的原因之一。

而同樣由對業績不滿引發的組織架構和戰略調整,也在抖音和快手兩家新銳平臺的年貨節衝刺前係數發生: 

3年抗疫,中國線上零售行業因為疫情的到來而發生了來自平臺利潤模型、渠道層級和商家梯隊的全面重構。疫情前,拼多多大戰貓狗的三強爭霸,變成了今天五家平臺共襄盛舉的大場面。

抖音快手在疫情三年開墾出了數萬億GMV市場規模的直播電商賽道,抖音快手呈現後起之秀的發展態勢,始終保持著2位數甚至3位數的增長率,儘管他們的對手此刻或增速放緩,或出現低迷的負增長。此前對電商行業一直處於謹慎觀望狀態的美團,也憑空造出即時零售概念,開闢新市場切割存量的使用者與訂單。而新老玩家爭奪客戶最直接的策略,只有價格戰。

薛定諤的全網最低價,烏托邦式的百億補貼,以及充滿宗教玄學色彩的優惠券。

抖音為何在形式一片大好的情況下選擇轉‍型貨架電商?曾經使用價格戰贏得市場的電商平臺,為何無一例外的在其進入成熟期後都選擇了消費升級和高品質路線?

百億補貼的運作邏輯是什麼?作為中間環節存在的經銷商,他們在百億補貼與價格戰中充當了怎樣的角色?

電商平臺在利潤、業績增長、流量與定價策略之間,究竟存在怎樣的守恆關係?

從各平臺的利潤模型分析,究竟誰可以保持低價策略,維持長期經營?

當利潤達到10%時,有人蠢蠢欲動,當利潤達到50%時,有人鋌而走險,當利潤超過100%,有人開始轔轢人間一切法律。而當利潤超過300%,他們連絞刑架都毫無畏懼。

——卡爾·馬克思

01

2021年中旬,位元組跳動公司最高權力機構——總裁辦收到了一個不可思議計劃:

截止2025年,位元組跳動公司商業化團隊目標達成國內千川業務,國內電商業務,海外電商,海外廣告業務(TikTok)各3萬億的預定目標,總計12萬億人民幣(其中海外業務佔近萬億美元)的GMV將趕超阿里巴巴,成為全球最大電子商務與數字營銷公司。

上述“4個3萬億”計劃的發起人與提出人,是位元組跳動合夥人,高階副總裁,商業化團隊最高負責人,位元組跳動權力中心的2號人物——張利東

我們2023年的規劃就商城,天貓模式的商城,理由是經過這幾年的論證後:內部認為貨架電商的客單價高於直播電商是一個公案,這也是今年抖音電商架構調整的原因。做商城是因為在流量已經穩定的情況下,需要開始更好分配產出,換言之也就是提升UV價值。

來自抖音電商的一位朋友告訴朱思碼記,張利東這個計劃由於實在過於激進,最終並未獲得來自張一鳴、張楠的支援,而後發生的變數,則是抖音電商在取得萬億GMV,並保持三位數增長的情況下,於2022年底進行了組織架構與業務根本方向上的調整。從某種意義上說,這次調整標誌著直播電商、短影片帶貨經歷3年多時間的市場校驗後已經得到了論證結果。

其實當我們知道要做貨架電商的時候,很多人其實是失望的,因為此前直播間帶貨和短影片帶貨代表的是一種從未有人驗證和涉足的道路,但今天回頭看天貓的老路,還把人放在內部研究的時候是一種對自己決心信念的挑戰。

當然我說的不是流量層面的擔憂,或者增漲層面的,而是當我們已經不再作為全行業提高前輩生產力的代表時,作為直播電商老大身份失去了開拓進取的論調後,是否也在給商家傳遞一個非常不妙的訊號——直播電商那個看不見頂的天花板,或許只有3萬億~4萬億的市場規模。

然而,對於抖音來說,改道調整的背後還有一個非常重要的原因,那便是源自內部的商業化流量分配。

據位元組跳動商業化團隊的一位朋友介紹,女張楠作為抖音總裁擁有抖音電商的流量分配的最終拍板權,而對於整個位元組商業化團隊來說,AD(商業化)漏斗並非無限,而是限制在10億以內。因為在女張楠的邏輯中,一旦商業化內容突破10億流量, 對於使用者將不再友好,整個抖音生態也會發生崩潰,因此她一直以來都是作為總辦中一個堅定的商業化抑制派角色存在,她守住了抖音生態正常運作的底線。

但很顯然,抑制派的存在與張利東4個3萬億的激進計劃相違背,這輪內部博弈的最終結果,只能是基於當前流量大盤,如果找不到更好的流量突破口且在無法獲得更多流量的情況下,只能轉型貨架電商。也可以理解為,沒有更多流量投入的情況下只能進一步開發UV價值,提升現有單位流量的產值。

新問題來了,抖音電商轉型商城模式提升使用者客單的戰略,與此前平臺補貼戰略下的低價策略之間是否相悖?矛盾又在哪裡?‍‍‍

中國電商平臺氣量靠的就是價格戰,當流量增長趨於穩定後, UV價值的重要性會被逐漸放大,在搜尋、平臺運營端我們都會發現一個現象,表面上看從平臺UV價值被開發後,低價邏輯不存在了,但不代表全網最低價在平臺上消失了。

當我們的運營人員圍繞UV價值的課題入手後發現,從C端所有的成交價格上看,成交量最大的熱銷款其實並非同產品的全網最低價,而是單個SPU的中偏低定價方向,由於這樣的定價方針平均轉化率最高,使得運營策略會自動降低、乃至遮蔽全網最低價,包括9塊9,19塊9這樣的商品在搜尋和推薦的展現‍。

來自前天貓的一位運營專家告訴朱思碼記,圍繞平臺流量,定價,GMV,和客單價之間的四者其實存在著一種十分有趣的守恆定律:

換句話說,從抖音選擇貨架這條道路的那一刻,就註定其接下來將重走當年天貓或者京東走過的路子。儘管上述兩家平臺模式、興起時間、主營賽道均不同,但在業務逐漸穩定後都走向了消費升級的道路,而消費升級與低價走量是完全對立的不同道路

對於今天的抖音電商來說,如果提升UV價值而放棄低價策略,必然會產生新的問題:使用者的友好度的下滑,在沒有平臺給予使用者和商家補貼的情況下,直播間購物不再便宜,這個客觀事實不僅影響自己平臺,甚至有可能讓整個直播電商賽道進入冰點。與此同時,這也勢必會影響新增使用者和流量增長,放緩甚至停滯。

最重要的是,一旦行業裡出現新興平臺或傳統玩家,重新拿到價格優勢這張王牌,使用者和商家必然會發生傾斜,最終影響基本盤——抖音快手在疫情3年的崛起,和2017年以來拼多多席捲中國,實際上是在京東、阿里處於上述內因下的必然發生,和市場選擇的自然結果。

每一個價格屠夫的誕生,總有另一個從獵人成為獵物的往事。

02

當一扇門被關上的同時,也會有另一扇門被開啟。

正當抖音快手在看似高歌猛進的業績增長下,決定戰略轉型貨架電商之時,價格戰的鏡頭被切換到了另一陣營:一個過去3年來甚至不需要假裝做出任何策略與產品形態修正的平臺——拼多多。

我們說抖音快手和拼多多的低價戰略形成必須依賴平臺和行業組成的競爭優勢,如果劃分的細一點,就是標品和非標品,整個中國零售商品總量的55%是非標品,剩下45%是標品。非標品行業最為突出的是兩個行業,服裝和珠寶:服裝佔據全部零售行業銷售總額的最大頭,珠寶行業是服裝行業的一半。

巧的是,這兩個行業既是電商行業的第一、二大業態,也是抖音、快手直播電商賽道最早興起且至今仍然保持直播電商行業第一、第二成交額的支柱行業。而拼多多,作為非標品起價的特價電商平臺,至今仍然掌握著巨大的優勢。

來自前天貓的一位運營專家向朱思碼記介紹,阿里系生態圈的部分以服裝和珠寶行業為核心的商家,在2016年後開始向其他平臺轉移,他們中的一部分轉移到了當年的快手,珠寶行業成為早期快手直播電商的萌芽,而餘下大部則落入拼多多之手。上述非標品賣家並非全是業績不佳或銷售劣質和假冒偽劣商品而被阿里生態系統所淘汰的,相反許多商家彼時在阿里的特價產品模組:天天特價、聚划算中一度頗有成績,但最終迫使他們轉移的核心原因出自平臺的策略調整:

當9塊9和19塊9的策略在平臺演算法推薦和搜尋運營調整後,這些商家發現原先虧損引流模式效果越來越差後,最終不得不放棄這種運營模式,而在供應鏈很難進級的情況下又發現自己便宜貨的供應鏈已經無法匹配消費升級後的天貓時,這些人意識到自己必須另尋去處。

然而,當新興平臺如抖音、快手透過非標品行業切入特價電商並快速聚集流量和GMV後,對於佔據總盤45%的標品仍然涉足不深.不過這裡必須指出的是,由於非標品本身屬性,尤其是服裝和珠寶行業在相同款式下不同品牌、不同店鋪間很難進行橫向比價,因此抖快拼三家在非標階段的低價策略並未引起來自天貓京東的注意與擔憂。簡單概括就是——無價可比

由於直播電商的導購模式對標品行業影響並沒有非標品直播ROI來的猛烈,這也使得上述平臺只得透過商城、小店的形式補足貨架電商的老路,進而進攻標品行業。而拼多多方面,原本就是貨架電商的異類,且在不需要像抖快產品的層面推倒重來的情況下,他們進攻標品行業採取了一種最直接也最粗暴的方式,於是就有了過去十年間中國電商行業裡除天貓雙11、京東618外,最具爭議性的營銷案——百億補貼

就形式上看,百億補貼與618和雙11:

那麼問題來了,拼多多持續4年不間斷的百億補貼背後,是誰在為其源源不斷的備貨?

答案,是被人忽略的經銷商。

他們的數量佔各個平臺商家總數的20%~30%,非標品行業的經銷商如服裝佔比很低,一般白牌50%,品牌佔比10%,經銷商比例20%~30%,但即便如此情況下,從資料層面看,白牌的轉化率仍然低於貼牌的經銷商貨源,尤其是在特定款式型別,例如從羽絨服資料來看,白牌和貼牌的轉化率之間差了至少2個點。

但是標品行業則截然相反,3c數碼和大家店屬於天貓劣勢行業,經銷商佔比50%~70%,這個數字不是因為平臺運營導致的,而是行業特性天然形成的。3c數碼大家電的技術門檻很高,例如大疆這樣的品牌,晶片和各種專利是很難仿出來的,它不是女裝抄版,因此大量商家只能做經銷商,而且類似蘋果手機這樣的商品,很多時候已經不是商家能不能做的問題,而是誰能搞到現貨的問題。

來自抖音電商的一位朋友告訴朱思碼記, 過去10年電商行業揚言要去掉中間環節,打掉中間環節,呼籲品牌自建銷售渠道的說法讓經銷商的價值被嚴重低估,事實上他們對於品牌方和平臺都極為重要,淘寶、拼多多的崛起背後都有經銷商的影子,而京東本身就是中國最龐大的經銷商集團,以至於很多行業的存在,大量耳熟能詳的品牌能夠行銷全國,靠的就是經銷商軌制作為基石。最直接的例子是今天中國首富,農夫山泉創始人鍾睒睒就是一位水飲經銷商身份起家的創業者,而農夫山泉和養生堂公司至今也堅持經銷商制度。

經銷商能夠幫助品牌方解決庫存問題,訂貨會制度下的提前訂單相當於幫品牌方在生產前就搭建了虛擬庫存,而另一個好處就是解決品牌方現金流問題,尤其是前期生產研發投入極高的行業,如汽車、大家電、3c數碼、傢俱等特殊行業。而經銷商的存在,直接提升了資金流轉率。

對於平臺來說,經銷商帶來的更高的GMV,這也是為什麼各大電商平臺至今留存專營店,經銷商身份的京東為什麼不取消除自營之外其他店鋪的原因:從運營邏輯上看,任何一個店鋪200~300個連結已經是天花板,而能招募經銷商的品牌通常實力不會很差,而授權經銷商通常能帶來更高的轉化率。抖音最成功的案例便是海瀾之家。

來自巨量引擎的一位朋友向朱思碼記透露,海瀾之家每年在抖音上的廣告訂單約為1億~2億元人民幣左右,但其官方卻從未做過千川dou+。目前抖音上所有銷售的海瀾之家產品的全部為其授權經銷商,官方只負責品宣、法務等職能工作,並不介入抖音上的直接銷售。

更重要的是,經銷商除了賣貨之外,更重要的一個意義是品宣。其市場份額通常是品宣達成的效果,無論是實體門店仍是線上經銷商開設的專營店鋪,他們都構成了背後品牌或作為上市公司的pe估值基礎。品牌方為了保證自己的定價體系和品牌溢價能力,顯然是不會切身參與那種極低折扣的促銷,即便存在,品牌通常也會保持極低的頻率,並選擇特定的促銷節點——雙11和618都是特例。

但是拼多多百億補貼跟雙11,618不同,他們是經銷商為主力的促銷活動。

以蘋果手機為例,在新機型首發時,京東天貓平臺最大問題除了價格外,與蘋果官方打通的天貓旗艦店和京東自營採銷的官方缺貨情況極為普遍,但例外的是經銷商手裡通常有大量現貨供應,而自負盈虧的模式又在錢貨兩清後其品牌定價所屬權發生了轉移,最終在拼多多官方合作的情況下,經銷商拿到了平臺的流量補貼並大量出貨回籠資金,使用者則拿到了低於官方零售價的現貨手機, 而拼多多切割走了來自天貓京東使用者訂單,獲得了GMV的爆發和平臺美譽度的升級,更重要的是上述策略成功越過了標品行業的壁壘。值得注意的是,2022年美團透過即時零售概念包裝iPhone首發切入電商賽道的核心,也是藉助了經銷商現貨的力量。

不過以經銷商為核心的百億補貼雖然擁有一系列優勢,但不可否認的是經銷商作為中間環節,對品牌本身也勢必會造成一系列的影響,其中最突出的負面問題便是氾濫成災的竄貨和擾亂定價體系的風險,而上述風險有可能受損的並非平臺,而是品牌方的無形資產。

關於定價體系這個商家層面的問題,我們專程請教了四川白家旗下,曾憑藉紅油麵皮這個單品而火遍中國的阿寬品牌的一位前總監。據其透露,擁有該品牌官方授予破價權的名單隻有三個名字:李佳琦、薇婭和京東。

不外不同點是,兩位現象級大主播的直播間為品牌帶貨而不是主播旗下公司直採,屬於扣點的代銷模式,但主播因為在短期內幫助品牌方大量出貨,消化了驚人的庫存,因此得到了來自品牌方特別授於的破價授權。

京東方面則是作為其品牌合作的全國最大經銷商身份,擁有自主定價權的基礎是其採銷的海量訂單和包銷協議。有意思的是,2023年春節前,京東早年的死敵——噹噹網以經銷商身份入駐京東POP商城。換句話說,如果噹噹今天願意的話,他們仍然能夠以獨立經銷商身份在京東商城上與京東自營的圖書業務“再續前緣”。

不外同樣規格的商品,同樣為線上銷售渠道,且同為經銷商情況下,為什麼價格仍舊會出現高低不均的情況?

顯然,這裡有一個被忽略的問題:不同經銷商之間在品牌方內部劃分的等級,決定了經銷商拿貨的順序和經銷商手中貨品的出廠時間。

在經銷商體系中,往往層級越低的經銷商總能給到足夠吸引的價格,當中非常重要的原因在於商品週轉帶來的庫存問題。

這裡值得注意的是,同為經銷商的京東,長期處於品牌方合作的經銷商第一梯隊頭部,2022年Q1季度顯示其庫存週轉天數(30.2天)超過沃爾瑪(39天),和開市客(34.84天),由於週轉天數少,庫存積壓問題極少,導致其平臺原本根據庫存問題設計的動態調價系統並沒有起到作用——換言之,任何商家在沒有庫存壓力下就很難有降價的動力,即便零售價格稍高於其他經銷商,但京東的平臺自營商品依然不愁賣是一個事實。不外,正因為京東採銷部門介於上述情況的自信也成為引爆劉強東不滿的一個核心因素。

可是二三四級經銷商在沒有京東、沃爾瑪、開市客那種快速庫存週轉能力下,又是如何達成快速出貨的?顯而易見的方式,依然是價格。

以食品行業為例,行業存在保質期短,商品週轉天數要求高的特性,這使得經銷商手裡的產品一旦處於臨保階段時,品牌和經銷商會共同尋找更下一級的分銷商作為下水道——作為整條產業鏈最末端,他們專注庫存銷售,因此會採取極低的價格將產品儘快銷售出去。以臨保食品為例,早年的淘寶和今天的拼多多常年作為中國各大食品廠商的下水道。儘管“下水道”的存在,是市場和消費者自然選擇的結果,同樣也符合品牌、經銷商、電商平臺的共同利益,但不可否認的是竄貨和其他潛在風險仍然存在。

而竄貨導致的問題,除了經銷商或更下級的經銷商頂著品牌方授權正品的名義對出售商品動手腳外,新問題則是對定價體系破壞後對品牌溢價能力的永久性損害:經銷商的核心利潤是賺取零售價格與採購價格的差價+月、季、年為參考的銷售業績完成後的上一級返點。因此,定價空間其實有限。但過去三年的價格戰最大的特點並非以商家作為促銷發起者,而是來自平臺層面優惠券對商品的直接降價。

但事實上,看似由平臺單方面付出大量補貼幫助經銷商出貨的背後,實則並非像此前滴滴快車,美團餓了麼大戰時那樣透過戰略性虧損獲取市場份額的常見做法,當前各大平臺的低價策略更多時候是以平臺提供流量補貼形式代替現金反哺賣家後幫助其創收,但最終又會透過平臺商業化收入對前期投入的補貼進行回收——簡單的說,就是羊毛出在羊身上。

優惠券分為平臺和商家兩個部分,平臺優惠券是平臺進行補貼的產品,但是在另一方面,平臺會透過其他方式把補貼的成本收回來,拼多多、天貓、抖音的補貼成本都會來自其廣告商業化團隊的收入,平臺的做法是透過增加商家在平臺廣告費用上的支出來進行平衡。

來自巨量引擎的一位朋友告訴朱思碼記,所有商業化流量通常都會分為商家自然流量和商業化廣告流量,平臺只需要把自然流量的流量池出口關小,那麼商業化流量就會變大,這意味著廣告收入的增漲,而這部分是作為使用者補貼仍是作為公司業績收入則完全取決於平臺最高層的決定,而上述行為在商家端其實是很難覺察到的。

事實證明,抖音快手拼多多的低價策略從一開始都是藉助商業化帶來的資本進行平臺補貼然後加速電商GMV和使用者增長的典型案例,但從運營思路上看,截至到2023年,在抖音快手已經決定轉型貨架電商並逐漸停止補貼的大背景下,拼多多仍然堅持自2019年以來的策略——除延續4年的百億補貼戰略外,從產品層面上拼多多截止2023年發稿前,除旗下市場份額仍然焦灼的多多買菜業務外,拼多多仍然沒有上線貨架電商平臺最標誌性的產品模組——購物車。

購物車的存在能夠滿足消費者購買不同型別商品,具備跨店鋪,跨行業,跨時空的特點,這與直播間購物車產品的思路皆然不同。顯然,拼多多平臺沒有購物車的核心思考仍然是圍繞拼單、低客單價、高轉化率的打法,上述模式對C端較為友好,也更能突出價效比。

一位接近拼多多內部朋友告訴朱思碼記,拼多多也曾有過提升使用者客單價的嘗試和方案,包括跨境進口電商,但是很快就回歸了原來的路線上。

儘管拼多多的利潤模型與阿里、京東、抖音都不同,但從平臺負責人現階段的任務層面看,上述平臺基本一致——新增使用者、流量放緩背景下,開發單位UV的價值。儘管透過百億補貼仍然保持其試圖切割3c數碼、大家電、奢侈品等標品行業市場份額,死磕全網最低價的攻擊態勢,但拼多多財報顯示其已經連續6個季度實現盈利,2022年三季度利潤104.366億元,同比增長388%,調整後的營業利潤123.015億元,同比增長277%——

換言之,如果平臺對消費者的補貼依然保持態勢,那麼在利潤增長的背景下,勢必會將成本轉嫁到參與補貼促銷的經銷商和品牌方身上。當大促的收益不斷下滑最終淪為經銷商和品牌方清庫存的下水道時,原本的低價補貼策略和大促的意義也將發生實質上的變化。

回顧淘寶以放棄扣點為代價擊敗了ebay,重溫京東以6%~8%利潤下的虧損打垮了20%利潤的蘇寧國美,而持續4年的百億補貼最終卻為拼多多帶來扭虧為盈的百億盈利,合情但不合理。

畢竟將有限時間除以無窮的預期,結果終將是——零。

03

試問零售業低價的極限在哪裡?

美國零售業巨頭沃爾瑪和開市客,分別為全球零售行業貢獻了兩個特殊的“低毛利高營收公司”的觀察樣本案例:沃爾瑪在全球範圍內基於高效率下的節約成本而聞名,開市客則透過精選商品縮減sku數量等形式在沃爾瑪基礎上進一步節約運營開支,以只服務於精準付費群體的形式,達到其以更低成本情況下保持更低毛利長期經營的目標。

正如前文所總結的那樣,價格戰背後的低價策略存在於三個要素:

剛剛過去的2022年雙11,註定是讓人難忘的。難忘的不再是雙11天文數字的成交額,或是精彩紛呈的晚會,而是關於今年業績最終答案的一個問號和一個驚歎號。

平臺一系列的糟糕的業績顯然可以歸結到疫情影響下的消費疲軟,但成因絕非今年各家公司給出的折扣力度不夠誘人或是參與大促的貨品和品牌儲備不及往年豐富,問題其實出在平臺背後那家電商公司的決策者——高層懷揣怎樣的理念,以及他們想要手下的平臺運營者打造一個怎樣的平臺。

抖音電商現在鼓勵自播店播的核心是商業化流量帶來的平臺補貼減少了,平臺轉型期最大的問題是至今沒有想好如何做電商,我認為是對電商的決心信念不夠,畢竟以演算法驅動的數字營銷公司的文化和純電商公司的文化是完全不同的,你可以理解今天抖音電商的權力在被演算法不斷削弱。

我們不是沒有人提出採銷,也不是沒有人提出跟品牌方簽訂包銷協議,只是有人提出這樣的觀點,會被當即否定並且反問一句:三位數字的增長下,為什麼要做吃力不討好的事情?雙月制讓人失去了解決問題的動力,因為沒有人願意做長線規劃的產品。當然,好處是2個月就能及時調控方向,壞處是隻能做2個月為週期的專案或者2個月出新專案,像雙11這樣規劃半年的大促,則完全做不了。

來自抖音電商的一位朋友向朱思碼記指出,在921大促前,抖音電商甚至沒有一個完整、統一的市場部,此前完全是各行業各自爬山,透過行業類目之間互相傳達,架構極度混亂,直到最新一輪人事變動後,趙凡向木青彙報,這才將原本各行業的市場彙總合併,併成為抖音電商市場部負責人。

但很顯然,當前抖音電商與生態的市場部門存在巨大的實力差距,商業化遠弱於生態的核心仍然要歸結到電商部門架構隸屬於以廣告為核心的獨立商業化團隊帶來的負面影響。本質上,他們仍然仍是一家數字營銷公司,或者只是一家有技術的廣告公司。

當我們將相似問題轉向天貓時,來自天貓的朋友則認為當前最大的挑戰是平臺中層無法撼動整個體系,導致現狀難以改變。

儘管此前困擾多年的大主播帶貨劫持流量的超頭問題,在2022年已經得到部分妥善解決,淘寶直播在2022年的業績表現和市場熱度也明顯高於抖音直播,大量主播迴流淘寶直播就是例證,但阿里大盤特別是天貓仍然圍繞消費升級為主旋律,平臺運營依然圍繞品牌方展開的基本面。POP商城模式的天然弊端:平臺無法像經銷商那樣介入到品牌方前端的銷售、定價、選款、備貨等問題,使得平臺策略調整的空間極為有限。

更為重要的是,作為阿里最大的收入來源,天貓的業績直接決定了阿里的市值與股價。HR出身的總裁戴珊,其內部形象並非一個熱衷改革或顛覆者的形象,更多時候同事形容她:通常是在細心傾聽後先選擇穩住當前局面。

而當問題拋向京東時,情況則顯得尤為特殊。儘管從商業模型上看,京東是幾家電商公司裡最接近低毛利高營收形態的平臺,但從反思的角度看,過去10年時間,業界普遍質疑京東這家公司的兩個問題,一個是此前極高的前期基建投入導致長期虧損的態勢下,中國亞馬遜是否具備盈利能力,另一個則是京東像順豐一樣的自建物流體系下是否具備管理數十萬員工的能力。而後,上述問題經過10年時間的市場論證後有了結果——2016年開始扭虧為盈,物流於2021年在香港獨立上市,2022年員工總人數突破54萬人。

但在進入利潤收割期的過程中,京東也確實逐漸走向了消費進級,其打造的高品質服務體系成為高於此前價格優勢的新招牌,品質服務的概念也開始與中高階收入人群畫像匹配,商城的選品邏輯也不斷向上述群體傾斜,最終在每季度財報業績的資料面前產生錯覺而迷失。最終,產生了諸如劉強東痛批公司高管,聲稱賣國產獼猴桃不如賣紐西蘭奇異果之類思潮。

調整後的2023年,我們看到京東的POP商城搜尋展現曝光開始明顯增強, 免去商家平臺使用費,針對個人商家開放入駐的春曉計劃也在年貨節期間被流出, 種種跡象表明,他們正在籌備一場十年不遇的價格戰,做回他們曾經最擅長的事情。

回顧總結大疫三年,直播電商帶動的超額的利潤源自於技術帶來的創新,而當創新停止時,超額利潤也就相繼停止,在企業勉強維持生存的利潤空間裡,低利潤經營理念如同一面鏡子。

2022年堪稱諸神黃昏前的最後一舞,曾經叱吒風雲的他們也都因為這樣那樣的原因成了凡人。

黃崢,自拼多多退休後,從此人間蒸發,業務的事情不聞不問,置身閒雲野鶴。

張一鳴,近來出現在新加坡街頭,統籌海外業務。國內問題,甩手二張。

馬雲,漂泊東京,退隱江湖,金盆洗手。

唯一例外的,是情人節生日過完就即將49歲的劉強東,今天仍然呆在自己公司裡,一遍又一遍地講述著自己曾經的夢想,當我們再次回到2022年底那場京東歷史上首次對外公開的高管內部覆盤會上,劉強東痛批採銷團隊,揚言團隊裡出了騙子,提出重拾低價經營理念,溫故2012年與蘇寧價格戰的不經意間說出了自己作為一個寒門子弟創業者的心裡話:

我做京東不是為了取悅發燒友和高階市場客戶,因為我的夢想是服務全中國的底層老百姓。

底價之王,山姆·沃爾頓老爺子生前有一句名言:

不走尋常路,請忘掉那些老生常談。

直到多年後,他的一位中國學生回覆道:

世界雖然殘酷,但只要願意走,總會有路。

今天他就站在那裡,雖然很多人都早不在這裡了,但唯獨他卻好像從未離去。

本文來自微信公眾號:朱思碼記(ID:zhusimaji88),作者:狐狸安

本文來自微信公眾號:朱思碼記(ID:zhusimaji88),作者:狐狸安,原文標題:《底價之王:京東、阿里、拼多多與抖音電商,價格的無限戰爭》,頭圖來自:視覺中國

2022年12月,北京亦莊,京東集團總部。

既為年終總結覆盤的節點,又屬於一年一度的全體管理者經營理念培訓會議。

作為公司最重要的年度會議,通常採取嚴格保密,會場禁止錄音錄影,參會人員上繳一切移動通訊裝置,因此往年的會議內容,外界幾乎一無所知。

2022年對所有人都是充滿戲劇性轉折的一年,上述內部會議一反常態將內容向普通員工傳達,可見這次會議的重要性。但這也導致了會場上出現的一系列犀利而直接的詞藻被媒體和坊間流傳,伴隨會後2000名中高層的集體降薪的同時大幅提升一線員工福利的結果,大規模的組織架構調整也在會後持續。

有人說一些地方的獼猴桃雖然價格便宜,但口感不如紐西蘭進口的奇異果,但他忘了,國內還有不少人不是常常能吃到獼猴桃,他們更需要的是不那麼高檔的、價格便宜的水果,誰說低價商品沒有使用者喜歡了?

上述激烈舉措的出處,源自於淡出中國電商江湖裡那個許久的人——10年間曾多次挑起過與噹噹、蘇寧、國美、天貓價格戰,綽號“價格屠夫”的劉強東,現提刀歸來。

據朱思碼記獨家獲悉,2022年天貓、京東雙11不曾公開的業績資料顯示,天貓業績或出現罕見的負增長,同比下降約20%,京東方面業績雖仍保持增長,但個位數的增長幅度也顯示了增速的明顯放緩。

業績問題或成為劉強東此次對業務與組織架構調整的原因之一。

而同樣由對業績不滿引發的組織架構和戰略調整,也在抖音和快手兩家新銳平臺的年貨節衝刺前係數發生: 

3年抗疫,中國線上零售行業因為疫情的到來而發生了來自平臺利潤模型、渠道層級和商家梯隊的全面重構。疫情前,拼多多大戰貓狗的三強爭霸,變成了今天五家平臺共襄盛舉的大場面。

抖音快手在疫情三年開墾出了數萬億GMV市場規模的直播電商賽道,抖音快手呈現後起之秀的發展態勢,始終保持著2位數甚至3位數的增長率,儘管他們的對手此刻或增速放緩,或出現低迷的負增長。此前對電商行業一直處於謹慎觀望狀態的美團,也憑空造出即時零售概念,開闢新市場切割存量的使用者與訂單。而新老玩家爭奪客戶最直接的策略,只有價格戰。

薛定諤的全網最低價,烏托邦式的百億補貼,以及充滿宗教玄學色彩的優惠券。

抖音為何在形式一片大好的情況下選擇轉‍型貨架電商?曾經使用價格戰贏得市場的電商平臺,為何無一例外的在其進入成熟期後都選擇了消費升級和高品質路線?

百億補貼的運作邏輯是什麼?作為中間環節存在的經銷商,他們在百億補貼與價格戰中充當了怎樣的角色?

電商平臺在利潤、業績增長、流量與定價策略之間,究竟存在怎樣的守恆關係?

從各平臺的利潤模型分析,究竟誰可以保持低價策略,維持長期經營?

當利潤達到10%時,有人蠢蠢欲動,當利潤達到50%時,有人鋌而走險,當利潤超過100%,有人開始轔轢人間一切法律。而當利潤超過300%,他們連絞刑架都毫無畏懼。

——卡爾·馬克思

01

2021年中旬,位元組跳動公司最高權力機構——總裁辦收到了一個不可思議計劃:

截止2025年,位元組跳動公司商業化團隊目標達成國內千川業務,國內電商業務,海外電商,海外廣告業務(TikTok)各3萬億的預定目標,總計12萬億人民幣(其中海外業務佔近萬億美元)的GMV將趕超阿里巴巴,成為全球最大電子商務與數字營銷公司。

上述“4個3萬億”計劃的發起人與提出人,是位元組跳動合夥人,高階副總裁,商業化團隊最高負責人,位元組跳動權力中心的2號人物——張利東

我們2023年的規劃就商城,天貓模式的商城,理由是經過這幾年的論證後:內部認為貨架電商的客單價高於直播電商是一個公案,這也是今年抖音電商架構調整的原因。做商城是因為在流量已經穩定的情況下,需要開始更好分配產出,換言之也就是提升UV價值。

來自抖音電商的一位朋友告訴朱思碼記,張利東這個計劃由於實在過於激進,最終並未獲得來自張一鳴、張楠的支援,而後發生的變數,則是抖音電商在取得萬億GMV,並保持三位數增長的情況下,於2022年底進行了組織架構與業務根本方向上的調整。從某種意義上說,這次調整標誌著直播電商、短影片帶貨經歷3年多時間的市場校驗後已經得到了論證結果。

其實當我們知道要做貨架電商的時候,很多人其實是失望的,因為此前直播間帶貨和短影片帶貨代表的是一種從未有人驗證和涉足的道路,但今天回頭看天貓的老路,還把人放在內部研究的時候是一種對自己決心信念的挑戰。

當然我說的不是流量層面的擔憂,或者增漲層面的,而是當我們已經不再作為全行業提高前輩生產力的代表時,作為直播電商老大身份失去了開拓進取的論調後,是否也在給商家傳遞一個非常不妙的訊號——直播電商那個看不見頂的天花板,或許只有3萬億~4萬億的市場規模。

然而,對於抖音來說,改道調整的背後還有一個非常重要的原因,那便是源自內部的商業化流量分配。

據位元組跳動商業化團隊的一位朋友介紹,女張楠作為抖音總裁擁有抖音電商的流量分配的最終拍板權,而對於整個位元組商業化團隊來說,AD(商業化)漏斗並非無限,而是限制在10億以內。因為在女張楠的邏輯中,一旦商業化內容突破10億流量, 對於使用者將不再友好,整個抖音生態也會發生崩潰,因此她一直以來都是作為總辦中一個堅定的商業化抑制派角色存在,她守住了抖音生態正常運作的底線。

但很顯然,抑制派的存在與張利東4個3萬億的激進計劃相違背,這輪內部博弈的最終結果,只能是基於當前流量大盤,如果找不到更好的流量突破口且在無法獲得更多流量的情況下,只能轉型貨架電商。也可以理解為,沒有更多流量投入的情況下只能進一步開發UV價值,提升現有單位流量的產值。

新問題來了,抖音電商轉型商城模式提升使用者客單的戰略,與此前平臺補貼戰略下的低價策略之間是否相悖?矛盾又在哪裡?‍‍‍

中國電商平臺氣量靠的就是價格戰,當流量增長趨於穩定後, UV價值的重要性會被逐漸放大,在搜尋、平臺運營端我們都會發現一個現象,表面上看從平臺UV價值被開發後,低價邏輯不存在了,但不代表全網最低價在平臺上消失了。

當我們的運營人員圍繞UV價值的課題入手後發現,從C端所有的成交價格上看,成交量最大的熱銷款其實並非同產品的全網最低價,而是單個SPU的中偏低定價方向,由於這樣的定價方針平均轉化率最高,使得運營策略會自動降低、乃至遮蔽全網最低價,包括9塊9,19塊9這樣的商品在搜尋和推薦的展現‍。

來自前天貓的一位運營專家告訴朱思碼記,圍繞平臺流量,定價,GMV,和客單價之間的四者其實存在著一種十分有趣的守恆定律:

換句話說,從抖音選擇貨架這條道路的那一刻,就註定其接下來將重走當年天貓或者京東走過的路子。儘管上述兩家平臺模式、興起時間、主營賽道均不同,但在業務逐漸穩定後都走向了消費升級的道路,而消費升級與低價走量是完全對立的不同道路

對於今天的抖音電商來說,如果提升UV價值而放棄低價策略,必然會產生新的問題:使用者的友好度的下滑,在沒有平臺給予使用者和商家補貼的情況下,直播間購物不再便宜,這個客觀事實不僅影響自己平臺,甚至有可能讓整個直播電商賽道進入冰點。與此同時,這也勢必會影響新增使用者和流量增長,放緩甚至停滯。

最重要的是,一旦行業裡出現新興平臺或傳統玩家,重新拿到價格優勢這張王牌,使用者和商家必然會發生傾斜,最終影響基本盤——抖音快手在疫情3年的崛起,和2017年以來拼多多席捲中國,實際上是在京東、阿里處於上述內因下的必然發生,和市場選擇的自然結果。

每一個價格屠夫的誕生,總有另一個從獵人成為獵物的往事。

02

當一扇門被關上的同時,也會有另一扇門被開啟。

正當抖音快手在看似高歌猛進的業績增長下,決定戰略轉型貨架電商之時,價格戰的鏡頭被切換到了另一陣營:一個過去3年來甚至不需要假裝做出任何策略與產品形態修正的平臺——拼多多。

我們說抖音快手和拼多多的低價戰略形成必須依賴平臺和行業組成的競爭優勢,如果劃分的細一點,就是標品和非標品,整個中國零售商品總量的55%是非標品,剩下45%是標品。非標品行業最為突出的是兩個行業,服裝和珠寶:服裝佔據全部零售行業銷售總額的最大頭,珠寶行業是服裝行業的一半。

巧的是,這兩個行業既是電商行業的第一、二大業態,也是抖音、快手直播電商賽道最早興起且至今仍然保持直播電商行業第一、第二成交額的支柱行業。而拼多多,作為非標品起價的特價電商平臺,至今仍然掌握著巨大的優勢。

來自前天貓的一位運營專家向朱思碼記介紹,阿里系生態圈的部分以服裝和珠寶行業為核心的商家,在2016年後開始向其他平臺轉移,他們中的一部分轉移到了當年的快手,珠寶行業成為早期快手直播電商的萌芽,而餘下大部則落入拼多多之手。上述非標品賣家並非全是業績不佳或銷售劣質和假冒偽劣商品而被阿里生態系統所淘汰的,相反許多商家彼時在阿里的特價產品模組:天天特價、聚划算中一度頗有成績,但最終迫使他們轉移的核心原因出自平臺的策略調整:

當9塊9和19塊9的策略在平臺演算法推薦和搜尋運營調整後,這些商家發現原先虧損引流模式效果越來越差後,最終不得不放棄這種運營模式,而在供應鏈很難進級的情況下又發現自己便宜貨的供應鏈已經無法匹配消費升級後的天貓時,這些人意識到自己必須另尋去處。

然而,當新興平臺如抖音、快手透過非標品行業切入特價電商並快速聚集流量和GMV後,對於佔據總盤45%的標品仍然涉足不深.不過這裡必須指出的是,由於非標品本身屬性,尤其是服裝和珠寶行業在相同款式下不同品牌、不同店鋪間很難進行橫向比價,因此抖快拼三家在非標階段的低價策略並未引起來自天貓京東的注意與擔憂。簡單概括就是——無價可比

由於直播電商的導購模式對標品行業影響並沒有非標品直播ROI來的猛烈,這也使得上述平臺只得透過商城、小店的形式補足貨架電商的老路,進而進攻標品行業。而拼多多方面,原本就是貨架電商的異類,且在不需要像抖快產品的層面推倒重來的情況下,他們進攻標品行業採取了一種最直接也最粗暴的方式,於是就有了過去十年間中國電商行業裡除天貓雙11、京東618外,最具爭議性的營銷案——百億補貼

就形式上看,百億補貼與618和雙11:

那麼問題來了,拼多多持續4年不間斷的百億補貼背後,是誰在為其源源不斷的備貨?

答案,是被人忽略的經銷商。

他們的數量佔各個平臺商家總數的20%~30%,非標品行業的經銷商如服裝佔比很低,一般白牌50%,品牌佔比10%,經銷商比例20%~30%,但即便如此情況下,從資料層面看,白牌的轉化率仍然低於貼牌的經銷商貨源,尤其是在特定款式型別,例如從羽絨服資料來看,白牌和貼牌的轉化率之間差了至少2個點。

但是標品行業則截然相反,3c數碼和大家店屬於天貓劣勢行業,經銷商佔比50%~70%,這個數字不是因為平臺運營導致的,而是行業特性天然形成的。3c數碼大家電的技術門檻很高,例如大疆這樣的品牌,晶片和各種專利是很難仿出來的,它不是女裝抄版,因此大量商家只能做經銷商,而且類似蘋果手機這樣的商品,很多時候已經不是商家能不能做的問題,而是誰能搞到現貨的問題。

來自抖音電商的一位朋友告訴朱思碼記, 過去10年電商行業揚言要去掉中間環節,打掉中間環節,呼籲品牌自建銷售渠道的說法讓經銷商的價值被嚴重低估,事實上他們對於品牌方和平臺都極為重要,淘寶、拼多多的崛起背後都有經銷商的影子,而京東本身就是中國最龐大的經銷商集團,以至於很多行業的存在,大量耳熟能詳的品牌能夠行銷全國,靠的就是經銷商軌制作為基石。最直接的例子是今天中國首富,農夫山泉創始人鍾睒睒就是一位水飲經銷商身份起家的創業者,而農夫山泉和養生堂公司至今也堅持經銷商制度。

經銷商能夠幫助品牌方解決庫存問題,訂貨會制度下的提前訂單相當於幫品牌方在生產前就搭建了虛擬庫存,而另一個好處就是解決品牌方現金流問題,尤其是前期生產研發投入極高的行業,如汽車、大家電、3c數碼、傢俱等特殊行業。而經銷商的存在,直接提升了資金流轉率。

對於平臺來說,經銷商帶來的更高的GMV,這也是為什麼各大電商平臺至今留存專營店,經銷商身份的京東為什麼不取消除自營之外其他店鋪的原因:從運營邏輯上看,任何一個店鋪200~300個連結已經是天花板,而能招募經銷商的品牌通常實力不會很差,而授權經銷商通常能帶來更高的轉化率。抖音最成功的案例便是海瀾之家。

來自巨量引擎的一位朋友向朱思碼記透露,海瀾之家每年在抖音上的廣告訂單約為1億~2億元人民幣左右,但其官方卻從未做過千川dou+。目前抖音上所有銷售的海瀾之家產品的全部為其授權經銷商,官方只負責品宣、法務等職能工作,並不介入抖音上的直接銷售。

更重要的是,經銷商除了賣貨之外,更重要的一個意義是品宣。其市場份額通常是品宣達成的效果,無論是實體門店仍是線上經銷商開設的專營店鋪,他們都構成了背後品牌或作為上市公司的pe估值基礎。品牌方為了保證自己的定價體系和品牌溢價能力,顯然是不會切身參與那種極低折扣的促銷,即便存在,品牌通常也會保持極低的頻率,並選擇特定的促銷節點——雙11和618都是特例。

但是拼多多百億補貼跟雙11,618不同,他們是經銷商為主力的促銷活動。

以蘋果手機為例,在新機型首發時,京東天貓平臺最大問題除了價格外,與蘋果官方打通的天貓旗艦店和京東自營採銷的官方缺貨情況極為普遍,但例外的是經銷商手裡通常有大量現貨供應,而自負盈虧的模式又在錢貨兩清後其品牌定價所屬權發生了轉移,最終在拼多多官方合作的情況下,經銷商拿到了平臺的流量補貼並大量出貨回籠資金,使用者則拿到了低於官方零售價的現貨手機, 而拼多多切割走了來自天貓京東使用者訂單,獲得了GMV的爆發和平臺美譽度的升級,更重要的是上述策略成功越過了標品行業的壁壘。值得注意的是,2022年美團透過即時零售概念包裝iPhone首發切入電商賽道的核心,也是藉助了經銷商現貨的力量。

不過以經銷商為核心的百億補貼雖然擁有一系列優勢,但不可否認的是經銷商作為中間環節,對品牌本身也勢必會造成一系列的影響,其中最突出的負面問題便是氾濫成災的竄貨和擾亂定價體系的風險,而上述風險有可能受損的並非平臺,而是品牌方的無形資產。

關於定價體系這個商家層面的問題,我們專程請教了四川白家旗下,曾憑藉紅油麵皮這個單品而火遍中國的阿寬品牌的一位前總監。據其透露,擁有該品牌官方授予破價權的名單隻有三個名字:李佳琦、薇婭和京東。

不外不同點是,兩位現象級大主播的直播間為品牌帶貨而不是主播旗下公司直採,屬於扣點的代銷模式,但主播因為在短期內幫助品牌方大量出貨,消化了驚人的庫存,因此得到了來自品牌方特別授於的破價授權。

京東方面則是作為其品牌合作的全國最大經銷商身份,擁有自主定價權的基礎是其採銷的海量訂單和包銷協議。有意思的是,2023年春節前,京東早年的死敵——噹噹網以經銷商身份入駐京東POP商城。換句話說,如果噹噹今天願意的話,他們仍然能夠以獨立經銷商身份在京東商城上與京東自營的圖書業務“再續前緣”。

不外同樣規格的商品,同樣為線上銷售渠道,且同為經銷商情況下,為什麼價格仍舊會出現高低不均的情況?

顯然,這裡有一個被忽略的問題:不同經銷商之間在品牌方內部劃分的等級,決定了經銷商拿貨的順序和經銷商手中貨品的出廠時間。

在經銷商體系中,往往層級越低的經銷商總能給到足夠吸引的價格,當中非常重要的原因在於商品週轉帶來的庫存問題。

這裡值得注意的是,同為經銷商的京東,長期處於品牌方合作的經銷商第一梯隊頭部,2022年Q1季度顯示其庫存週轉天數(30.2天)超過沃爾瑪(39天),和開市客(34.84天),由於週轉天數少,庫存積壓問題極少,導致其平臺原本根據庫存問題設計的動態調價系統並沒有起到作用——換言之,任何商家在沒有庫存壓力下就很難有降價的動力,即便零售價格稍高於其他經銷商,但京東的平臺自營商品依然不愁賣是一個事實。不外,正因為京東採銷部門介於上述情況的自信也成為引爆劉強東不滿的一個核心因素。

可是二三四級經銷商在沒有京東、沃爾瑪、開市客那種快速庫存週轉能力下,又是如何達成快速出貨的?顯而易見的方式,依然是價格。

以食品行業為例,行業存在保質期短,商品週轉天數要求高的特性,這使得經銷商手裡的產品一旦處於臨保階段時,品牌和經銷商會共同尋找更下一級的分銷商作為下水道——作為整條產業鏈最末端,他們專注庫存銷售,因此會採取極低的價格將產品儘快銷售出去。以臨保食品為例,早年的淘寶和今天的拼多多常年作為中國各大食品廠商的下水道。儘管“下水道”的存在,是市場和消費者自然選擇的結果,同樣也符合品牌、經銷商、電商平臺的共同利益,但不可否認的是竄貨和其他潛在風險仍然存在。

而竄貨導致的問題,除了經銷商或更下級的經銷商頂著品牌方授權正品的名義對出售商品動手腳外,新問題則是對定價體系破壞後對品牌溢價能力的永久性損害:經銷商的核心利潤是賺取零售價格與採購價格的差價+月、季、年為參考的銷售業績完成後的上一級返點。因此,定價空間其實有限。但過去三年的價格戰最大的特點並非以商家作為促銷發起者,而是來自平臺層面優惠券對商品的直接降價。

但事實上,看似由平臺單方面付出大量補貼幫助經銷商出貨的背後,實則並非像此前滴滴快車,美團餓了麼大戰時那樣透過戰略性虧損獲取市場份額的常見做法,當前各大平臺的低價策略更多時候是以平臺提供流量補貼形式代替現金反哺賣家後幫助其創收,但最終又會透過平臺商業化收入對前期投入的補貼進行回收——簡單的說,就是羊毛出在羊身上。

優惠券分為平臺和商家兩個部分,平臺優惠券是平臺進行補貼的產品,但是在另一方面,平臺會透過其他方式把補貼的成本收回來,拼多多、天貓、抖音的補貼成本都會來自其廣告商業化團隊的收入,平臺的做法是透過增加商家在平臺廣告費用上的支出來進行平衡。

來自巨量引擎的一位朋友告訴朱思碼記,所有商業化流量通常都會分為商家自然流量和商業化廣告流量,平臺只需要把自然流量的流量池出口關小,那麼商業化流量就會變大,這意味著廣告收入的增漲,而這部分是作為使用者補貼仍是作為公司業績收入則完全取決於平臺最高層的決定,而上述行為在商家端其實是很難覺察到的。

事實證明,抖音快手拼多多的低價策略從一開始都是藉助商業化帶來的資本進行平臺補貼然後加速電商GMV和使用者增長的典型案例,但從運營思路上看,截至到2023年,在抖音快手已經決定轉型貨架電商並逐漸停止補貼的大背景下,拼多多仍然堅持自2019年以來的策略——除延續4年的百億補貼戰略外,從產品層面上拼多多截止2023年發稿前,除旗下市場份額仍然焦灼的多多買菜業務外,拼多多仍然沒有上線貨架電商平臺最標誌性的產品模組——購物車。

購物車的存在能夠滿足消費者購買不同型別商品,具備跨店鋪,跨行業,跨時空的特點,這與直播間購物車產品的思路皆然不同。顯然,拼多多平臺沒有購物車的核心思考仍然是圍繞拼單、低客單價、高轉化率的打法,上述模式對C端較為友好,也更能突出價效比。

一位接近拼多多內部朋友告訴朱思碼記,拼多多也曾有過提升使用者客單價的嘗試和方案,包括跨境進口電商,但是很快就回歸了原來的路線上。

儘管拼多多的利潤模型與阿里、京東、抖音都不同,但從平臺負責人現階段的任務層面看,上述平臺基本一致——新增使用者、流量放緩背景下,開發單位UV的價值。儘管透過百億補貼仍然保持其試圖切割3c數碼、大家電、奢侈品等標品行業市場份額,死磕全網最低價的攻擊態勢,但拼多多財報顯示其已經連續6個季度實現盈利,2022年三季度利潤104.366億元,同比增長388%,調整後的營業利潤123.015億元,同比增長277%——

換言之,如果平臺對消費者的補貼依然保持態勢,那麼在利潤增長的背景下,勢必會將成本轉嫁到參與補貼促銷的經銷商和品牌方身上。當大促的收益不斷下滑最終淪為經銷商和品牌方清庫存的下水道時,原本的低價補貼策略和大促的意義也將發生實質上的變化。

回顧淘寶以放棄扣點為代價擊敗了ebay,重溫京東以6%~8%利潤下的虧損打垮了20%利潤的蘇寧國美,而持續4年的百億補貼最終卻為拼多多帶來扭虧為盈的百億盈利,合情但不合理。

畢竟將有限時間除以無窮的預期,結果終將是——零。

03

試問零售業低價的極限在哪裡?

美國零售業巨頭沃爾瑪和開市客,分別為全球零售行業貢獻了兩個特殊的“低毛利高營收公司”的觀察樣本案例:沃爾瑪在全球範圍內基於高效率下的節約成本而聞名,開市客則透過精選商品縮減sku數量等形式在沃爾瑪基礎上進一步節約運營開支,以只服務於精準付費群體的形式,達到其以更低成本情況下保持更低毛利長期經營的目標。

正如前文所總結的那樣,價格戰背後的低價策略存在於三個要素:

剛剛過去的2022年雙11,註定是讓人難忘的。難忘的不再是雙11天文數字的成交額,或是精彩紛呈的晚會,而是關於今年業績最終答案的一個問號和一個驚歎號。

平臺一系列的糟糕的業績顯然可以歸結到疫情影響下的消費疲軟,但成因絕非今年各家公司給出的折扣力度不夠誘人或是參與大促的貨品和品牌儲備不及往年豐富,問題其實出在平臺背後那家電商公司的決策者——高層懷揣怎樣的理念,以及他們想要手下的平臺運營者打造一個怎樣的平臺。

抖音電商現在鼓勵自播店播的核心是商業化流量帶來的平臺補貼減少了,平臺轉型期最大的問題是至今沒有想好如何做電商,我認為是對電商的決心信念不夠,畢竟以演算法驅動的數字營銷公司的文化和純電商公司的文化是完全不同的,你可以理解今天抖音電商的權力在被演算法不斷削弱。

我們不是沒有人提出採銷,也不是沒有人提出跟品牌方簽訂包銷協議,只是有人提出這樣的觀點,會被當即否定並且反問一句:三位數字的增長下,為什麼要做吃力不討好的事情?雙月制讓人失去了解決問題的動力,因為沒有人願意做長線規劃的產品。當然,好處是2個月就能及時調控方向,壞處是隻能做2個月為週期的專案或者2個月出新專案,像雙11這樣規劃半年的大促,則完全做不了。

來自抖音電商的一位朋友向朱思碼記指出,在921大促前,抖音電商甚至沒有一個完整、統一的市場部,此前完全是各行業各自爬山,透過行業類目之間互相傳達,架構極度混亂,直到最新一輪人事變動後,趙凡向木青彙報,這才將原本各行業的市場彙總合併,併成為抖音電商市場部負責人。

但很顯然,當前抖音電商與生態的市場部門存在巨大的實力差距,商業化遠弱於生態的核心仍然要歸結到電商部門架構隸屬於以廣告為核心的獨立商業化團隊帶來的負面影響。本質上,他們仍然仍是一家數字營銷公司,或者只是一家有技術的廣告公司。

當我們將相似問題轉向天貓時,來自天貓的朋友則認為當前最大的挑戰是平臺中層無法撼動整個體系,導致現狀難以改變。

儘管此前困擾多年的大主播帶貨劫持流量的超頭問題,在2022年已經得到部分妥善解決,淘寶直播在2022年的業績表現和市場熱度也明顯高於抖音直播,大量主播迴流淘寶直播就是例證,但阿里大盤特別是天貓仍然圍繞消費升級為主旋律,平臺運營依然圍繞品牌方展開的基本面。POP商城模式的天然弊端:平臺無法像經銷商那樣介入到品牌方前端的銷售、定價、選款、備貨等問題,使得平臺策略調整的空間極為有限。

更為重要的是,作為阿里最大的收入來源,天貓的業績直接決定了阿里的市值與股價。HR出身的總裁戴珊,其內部形象並非一個熱衷改革或顛覆者的形象,更多時候同事形容她:通常是在細心傾聽後先選擇穩住當前局面。

而當問題拋向京東時,情況則顯得尤為特殊。儘管從商業模型上看,京東是幾家電商公司裡最接近低毛利高營收形態的平臺,但從反思的角度看,過去10年時間,業界普遍質疑京東這家公司的兩個問題,一個是此前極高的前期基建投入導致長期虧損的態勢下,中國亞馬遜是否具備盈利能力,另一個則是京東像順豐一樣的自建物流體系下是否具備管理數十萬員工的能力。而後,上述問題經過10年時間的市場論證後有了結果——2016年開始扭虧為盈,物流於2021年在香港獨立上市,2022年員工總人數突破54萬人。

但在進入利潤收割期的過程中,京東也確實逐漸走向了消費進級,其打造的高品質服務體系成為高於此前價格優勢的新招牌,品質服務的概念也開始與中高階收入人群畫像匹配,商城的選品邏輯也不斷向上述群體傾斜,最終在每季度財報業績的資料面前產生錯覺而迷失。最終,產生了諸如劉強東痛批公司高管,聲稱賣國產獼猴桃不如賣紐西蘭奇異果之類思潮。

調整後的2023年,我們看到京東的POP商城搜尋展現曝光開始明顯增強, 免去商家平臺使用費,針對個人商家開放入駐的春曉計劃也在年貨節期間被流出, 種種跡象表明,他們正在籌備一場十年不遇的價格戰,做回他們曾經最擅長的事情。

回顧總結大疫三年,直播電商帶動的超額的利潤源自於技術帶來的創新,而當創新停止時,超額利潤也就相繼停止,在企業勉強維持生存的利潤空間裡,低利潤經營理念如同一面鏡子。

2022年堪稱諸神黃昏前的最後一舞,曾經叱吒風雲的他們也都因為這樣那樣的原因成了凡人。

黃崢,自拼多多退休後,從此人間蒸發,業務的事情不聞不問,置身閒雲野鶴。

張一鳴,近來出現在新加坡街頭,統籌海外業務。國內問題,甩手二張。

馬雲,漂泊東京,退隱江湖,金盆洗手。

唯一例外的,是情人節生日過完就即將49歲的劉強東,今天仍然呆在自己公司裡,一遍又一遍地講述著自己曾經的夢想,當我們再次回到2022年底那場京東歷史上首次對外公開的高管內部覆盤會上,劉強東痛批採銷團隊,揚言團隊裡出了騙子,提出重拾低價經營理念,溫故2012年與蘇寧價格戰的不經意間說出了自己作為一個寒門子弟創業者的心裡話:

我做京東不是為了取悅發燒友和高階市場客戶,因為我的夢想是服務全中國的底層老百姓。

底價之王,山姆·沃爾頓老爺子生前有一句名言:

不走尋常路,請忘掉那些老生常談。

直到多年後,他的一位中國學生回覆道:

世界雖然殘酷,但只要願意走,總會有路。

今天他就站在那裡,雖然很多人都早不在這裡了,但唯獨他卻好像從未離去。

本文來自微信公眾號:朱思碼記(ID:zhusimaji88),作者:狐狸安

本文來自微信公眾號:朱思碼記(ID:zhusimaji88),作者:狐狸安,原文標題:《底價之王:京東、阿里、拼多多與抖音電商,價格的無限戰爭》,頭圖來自:視覺中國

2022年12月,北京亦莊,京東集團總部。

既為年終總結覆盤的節點,又屬於一年一度的全體管理者經營理念培訓會議。

作為公司最重要的年度會議,通常採取嚴格保密,會場禁止錄音錄影,參會人員上繳一切移動通訊裝置,因此往年的會議內容,外界幾乎一無所知。

2022年對所有人都是充滿戲劇性轉折的一年,上述內部會議一反常態將內容向普通員工傳達,可見這次會議的重要性。但這也導致了會場上出現的一系列犀利而直接的詞藻被媒體和坊間流傳,伴隨會後2000名中高層的集體降薪的同時大幅提升一線員工福利的結果,大規模的組織架構調整也在會後持續。

有人說一些地方的獼猴桃雖然價格便宜,但口感不如紐西蘭進口的奇異果,但他忘了,國內還有不少人不是常常能吃到獼猴桃,他們更需要的是不那麼高檔的、價格便宜的水果,誰說低價商品沒有使用者喜歡了?

上述激烈舉措的出處,源自於淡出中國電商江湖裡那個許久的人——10年間曾多次挑起過與噹噹、蘇寧、國美、天貓價格戰,綽號“價格屠夫”的劉強東,現提刀歸來。

據朱思碼記獨家獲悉,2022年天貓、京東雙11不曾公開的業績資料顯示,天貓業績或出現罕見的負增長,同比下降約20%,京東方面業績雖仍保持增長,但個位數的增長幅度也顯示了增速的明顯放緩。

業績問題或成為劉強東此次對業務與組織架構調整的原因之一。

而同樣由對業績不滿引發的組織架構和戰略調整,也在抖音和快手兩家新銳平臺的年貨節衝刺前係數發生: 

3年抗疫,中國線上零售行業因為疫情的到來而發生了來自平臺利潤模型、渠道層級和商家梯隊的全面重構。疫情前,拼多多大戰貓狗的三強爭霸,變成了今天五家平臺共襄盛舉的大場面。

抖音快手在疫情三年開墾出了數萬億GMV市場規模的直播電商賽道,抖音快手呈現後起之秀的發展態勢,始終保持著2位數甚至3位數的增長率,儘管他們的對手此刻或增速放緩,或出現低迷的負增長。此前對電商行業一直處於謹慎觀望狀態的美團,也憑空造出即時零售概念,開闢新市場切割存量的使用者與訂單。而新老玩家爭奪客戶最直接的策略,只有價格戰。

薛定諤的全網最低價,烏托邦式的百億補貼,以及充滿宗教玄學色彩的優惠券。

抖音為何在形式一片大好的情況下選擇轉‍型貨架電商?曾經使用價格戰贏得市場的電商平臺,為何無一例外的在其進入成熟期後都選擇了消費升級和高品質路線?

百億補貼的運作邏輯是什麼?作為中間環節存在的經銷商,他們在百億補貼與價格戰中充當了怎樣的角色?

電商平臺在利潤、業績增長、流量與定價策略之間,究竟存在怎樣的守恆關係?

從各平臺的利潤模型分析,究竟誰可以保持低價策略,維持長期經營?

當利潤達到10%時,有人蠢蠢欲動,當利潤達到50%時,有人鋌而走險,當利潤超過100%,有人開始轔轢人間一切法律。而當利潤超過300%,他們連絞刑架都毫無畏懼。

——卡爾·馬克思

01

2021年中旬,位元組跳動公司最高權力機構——總裁辦收到了一個不可思議計劃:

截止2025年,位元組跳動公司商業化團隊目標達成國內千川業務,國內電商業務,海外電商,海外廣告業務(TikTok)各3萬億的預定目標,總計12萬億人民幣(其中海外業務佔近萬億美元)的GMV將趕超阿里巴巴,成為全球最大電子商務與數字營銷公司。

上述“4個3萬億”計劃的發起人與提出人,是位元組跳動合夥人,高階副總裁,商業化團隊最高負責人,位元組跳動權力中心的2號人物——張利東

我們2023年的規劃就商城,天貓模式的商城,理由是經過這幾年的論證後:內部認為貨架電商的客單價高於直播電商是一個公案,這也是今年抖音電商架構調整的原因。做商城是因為在流量已經穩定的情況下,需要開始更好分配產出,換言之也就是提升UV價值。

來自抖音電商的一位朋友告訴朱思碼記,張利東這個計劃由於實在過於激進,最終並未獲得來自張一鳴、張楠的支援,而後發生的變數,則是抖音電商在取得萬億GMV,並保持三位數增長的情況下,於2022年底進行了組織架構與業務根本方向上的調整。從某種意義上說,這次調整標誌著直播電商、短影片帶貨經歷3年多時間的市場校驗後已經得到了論證結果。

其實當我們知道要做貨架電商的時候,很多人其實是失望的,因為此前直播間帶貨和短影片帶貨代表的是一種從未有人驗證和涉足的道路,但今天回頭看天貓的老路,還把人放在內部研究的時候是一種對自己決心信念的挑戰。

當然我說的不是流量層面的擔憂,或者增漲層面的,而是當我們已經不再作為全行業提高前輩生產力的代表時,作為直播電商老大身份失去了開拓進取的論調後,是否也在給商家傳遞一個非常不妙的訊號——直播電商那個看不見頂的天花板,或許只有3萬億~4萬億的市場規模。

然而,對於抖音來說,改道調整的背後還有一個非常重要的原因,那便是源自內部的商業化流量分配。

據位元組跳動商業化團隊的一位朋友介紹,女張楠作為抖音總裁擁有抖音電商的流量分配的最終拍板權,而對於整個位元組商業化團隊來說,AD(商業化)漏斗並非無限,而是限制在10億以內。因為在女張楠的邏輯中,一旦商業化內容突破10億流量, 對於使用者將不再友好,整個抖音生態也會發生崩潰,因此她一直以來都是作為總辦中一個堅定的商業化抑制派角色存在,她守住了抖音生態正常運作的底線。

但很顯然,抑制派的存在與張利東4個3萬億的激進計劃相違背,這輪內部博弈的最終結果,只能是基於當前流量大盤,如果找不到更好的流量突破口且在無法獲得更多流量的情況下,只能轉型貨架電商。也可以理解為,沒有更多流量投入的情況下只能進一步開發UV價值,提升現有單位流量的產值。

新問題來了,抖音電商轉型商城模式提升使用者客單的戰略,與此前平臺補貼戰略下的低價策略之間是否相悖?矛盾又在哪裡?‍‍‍

中國電商平臺氣量靠的就是價格戰,當流量增長趨於穩定後, UV價值的重要性會被逐漸放大,在搜尋、平臺運營端我們都會發現一個現象,表面上看從平臺UV價值被開發後,低價邏輯不存在了,但不代表全網最低價在平臺上消失了。

當我們的運營人員圍繞UV價值的課題入手後發現,從C端所有的成交價格上看,成交量最大的熱銷款其實並非同產品的全網最低價,而是單個SPU的中偏低定價方向,由於這樣的定價方針平均轉化率最高,使得運營策略會自動降低、乃至遮蔽全網最低價,包括9塊9,19塊9這樣的商品在搜尋和推薦的展現‍。

來自前天貓的一位運營專家告訴朱思碼記,圍繞平臺流量,定價,GMV,和客單價之間的四者其實存在著一種十分有趣的守恆定律:

換句話說,從抖音選擇貨架這條道路的那一刻,就註定其接下來將重走當年天貓或者京東走過的路子。儘管上述兩家平臺模式、興起時間、主營賽道均不同,但在業務逐漸穩定後都走向了消費升級的道路,而消費升級與低價走量是完全對立的不同道路

對於今天的抖音電商來說,如果提升UV價值而放棄低價策略,必然會產生新的問題:使用者的友好度的下滑,在沒有平臺給予使用者和商家補貼的情況下,直播間購物不再便宜,這個客觀事實不僅影響自己平臺,甚至有可能讓整個直播電商賽道進入冰點。與此同時,這也勢必會影響新增使用者和流量增長,放緩甚至停滯。

最重要的是,一旦行業裡出現新興平臺或傳統玩家,重新拿到價格優勢這張王牌,使用者和商家必然會發生傾斜,最終影響基本盤——抖音快手在疫情3年的崛起,和2017年以來拼多多席捲中國,實際上是在京東、阿里處於上述內因下的必然發生,和市場選擇的自然結果。

每一個價格屠夫的誕生,總有另一個從獵人成為獵物的往事。

02

當一扇門被關上的同時,也會有另一扇門被開啟。

正當抖音快手在看似高歌猛進的業績增長下,決定戰略轉型貨架電商之時,價格戰的鏡頭被切換到了另一陣營:一個過去3年來甚至不需要假裝做出任何策略與產品形態修正的平臺——拼多多。

我們說抖音快手和拼多多的低價戰略形成必須依賴平臺和行業組成的競爭優勢,如果劃分的細一點,就是標品和非標品,整個中國零售商品總量的55%是非標品,剩下45%是標品。非標品行業最為突出的是兩個行業,服裝和珠寶:服裝佔據全部零售行業銷售總額的最大頭,珠寶行業是服裝行業的一半。

巧的是,這兩個行業既是電商行業的第一、二大業態,也是抖音、快手直播電商賽道最早興起且至今仍然保持直播電商行業第一、第二成交額的支柱行業。而拼多多,作為非標品起價的特價電商平臺,至今仍然掌握著巨大的優勢。

來自前天貓的一位運營專家向朱思碼記介紹,阿里系生態圈的部分以服裝和珠寶行業為核心的商家,在2016年後開始向其他平臺轉移,他們中的一部分轉移到了當年的快手,珠寶行業成為早期快手直播電商的萌芽,而餘下大部則落入拼多多之手。上述非標品賣家並非全是業績不佳或銷售劣質和假冒偽劣商品而被阿里生態系統所淘汰的,相反許多商家彼時在阿里的特價產品模組:天天特價、聚划算中一度頗有成績,但最終迫使他們轉移的核心原因出自平臺的策略調整:

當9塊9和19塊9的策略在平臺演算法推薦和搜尋運營調整後,這些商家發現原先虧損引流模式效果越來越差後,最終不得不放棄這種運營模式,而在供應鏈很難進級的情況下又發現自己便宜貨的供應鏈已經無法匹配消費升級後的天貓時,這些人意識到自己必須另尋去處。

然而,當新興平臺如抖音、快手透過非標品行業切入特價電商並快速聚集流量和GMV後,對於佔據總盤45%的標品仍然涉足不深.不過這裡必須指出的是,由於非標品本身屬性,尤其是服裝和珠寶行業在相同款式下不同品牌、不同店鋪間很難進行橫向比價,因此抖快拼三家在非標階段的低價策略並未引起來自天貓京東的注意與擔憂。簡單概括就是——無價可比

由於直播電商的導購模式對標品行業影響並沒有非標品直播ROI來的猛烈,這也使得上述平臺只得透過商城、小店的形式補足貨架電商的老路,進而進攻標品行業。而拼多多方面,原本就是貨架電商的異類,且在不需要像抖快產品的層面推倒重來的情況下,他們進攻標品行業採取了一種最直接也最粗暴的方式,於是就有了過去十年間中國電商行業裡除天貓雙11、京東618外,最具爭議性的營銷案——百億補貼

就形式上看,百億補貼與618和雙11:

那麼問題來了,拼多多持續4年不間斷的百億補貼背後,是誰在為其源源不斷的備貨?

答案,是被人忽略的經銷商。

他們的數量佔各個平臺商家總數的20%~30%,非標品行業的經銷商如服裝佔比很低,一般白牌50%,品牌佔比10%,經銷商比例20%~30%,但即便如此情況下,從資料層面看,白牌的轉化率仍然低於貼牌的經銷商貨源,尤其是在特定款式型別,例如從羽絨服資料來看,白牌和貼牌的轉化率之間差了至少2個點。

但是標品行業則截然相反,3c數碼和大家店屬於天貓劣勢行業,經銷商佔比50%~70%,這個數字不是因為平臺運營導致的,而是行業特性天然形成的。3c數碼大家電的技術門檻很高,例如大疆這樣的品牌,晶片和各種專利是很難仿出來的,它不是女裝抄版,因此大量商家只能做經銷商,而且類似蘋果手機這樣的商品,很多時候已經不是商家能不能做的問題,而是誰能搞到現貨的問題。

來自抖音電商的一位朋友告訴朱思碼記, 過去10年電商行業揚言要去掉中間環節,打掉中間環節,呼籲品牌自建銷售渠道的說法讓經銷商的價值被嚴重低估,事實上他們對於品牌方和平臺都極為重要,淘寶、拼多多的崛起背後都有經銷商的影子,而京東本身就是中國最龐大的經銷商集團,以至於很多行業的存在,大量耳熟能詳的品牌能夠行銷全國,靠的就是經銷商軌制作為基石。最直接的例子是今天中國首富,農夫山泉創始人鍾睒睒就是一位水飲經銷商身份起家的創業者,而農夫山泉和養生堂公司至今也堅持經銷商制度。

經銷商能夠幫助品牌方解決庫存問題,訂貨會制度下的提前訂單相當於幫品牌方在生產前就搭建了虛擬庫存,而另一個好處就是解決品牌方現金流問題,尤其是前期生產研發投入極高的行業,如汽車、大家電、3c數碼、傢俱等特殊行業。而經銷商的存在,直接提升了資金流轉率。

對於平臺來說,經銷商帶來的更高的GMV,這也是為什麼各大電商平臺至今留存專營店,經銷商身份的京東為什麼不取消除自營之外其他店鋪的原因:從運營邏輯上看,任何一個店鋪200~300個連結已經是天花板,而能招募經銷商的品牌通常實力不會很差,而授權經銷商通常能帶來更高的轉化率。抖音最成功的案例便是海瀾之家。

來自巨量引擎的一位朋友向朱思碼記透露,海瀾之家每年在抖音上的廣告訂單約為1億~2億元人民幣左右,但其官方卻從未做過千川dou+。目前抖音上所有銷售的海瀾之家產品的全部為其授權經銷商,官方只負責品宣、法務等職能工作,並不介入抖音上的直接銷售。

更重要的是,經銷商除了賣貨之外,更重要的一個意義是品宣。其市場份額通常是品宣達成的效果,無論是實體門店仍是線上經銷商開設的專營店鋪,他們都構成了背後品牌或作為上市公司的pe估值基礎。品牌方為了保證自己的定價體系和品牌溢價能力,顯然是不會切身參與那種極低折扣的促銷,即便存在,品牌通常也會保持極低的頻率,並選擇特定的促銷節點——雙11和618都是特例。

但是拼多多百億補貼跟雙11,618不同,他們是經銷商為主力的促銷活動。

以蘋果手機為例,在新機型首發時,京東天貓平臺最大問題除了價格外,與蘋果官方打通的天貓旗艦店和京東自營採銷的官方缺貨情況極為普遍,但例外的是經銷商手裡通常有大量現貨供應,而自負盈虧的模式又在錢貨兩清後其品牌定價所屬權發生了轉移,最終在拼多多官方合作的情況下,經銷商拿到了平臺的流量補貼並大量出貨回籠資金,使用者則拿到了低於官方零售價的現貨手機, 而拼多多切割走了來自天貓京東使用者訂單,獲得了GMV的爆發和平臺美譽度的升級,更重要的是上述策略成功越過了標品行業的壁壘。值得注意的是,2022年美團透過即時零售概念包裝iPhone首發切入電商賽道的核心,也是藉助了經銷商現貨的力量。

不過以經銷商為核心的百億補貼雖然擁有一系列優勢,但不可否認的是經銷商作為中間環節,對品牌本身也勢必會造成一系列的影響,其中最突出的負面問題便是氾濫成災的竄貨和擾亂定價體系的風險,而上述風險有可能受損的並非平臺,而是品牌方的無形資產。

關於定價體系這個商家層面的問題,我們專程請教了四川白家旗下,曾憑藉紅油麵皮這個單品而火遍中國的阿寬品牌的一位前總監。據其透露,擁有該品牌官方授予破價權的名單隻有三個名字:李佳琦、薇婭和京東。

不外不同點是,兩位現象級大主播的直播間為品牌帶貨而不是主播旗下公司直採,屬於扣點的代銷模式,但主播因為在短期內幫助品牌方大量出貨,消化了驚人的庫存,因此得到了來自品牌方特別授於的破價授權。

京東方面則是作為其品牌合作的全國最大經銷商身份,擁有自主定價權的基礎是其採銷的海量訂單和包銷協議。有意思的是,2023年春節前,京東早年的死敵——噹噹網以經銷商身份入駐京東POP商城。換句話說,如果噹噹今天願意的話,他們仍然能夠以獨立經銷商身份在京東商城上與京東自營的圖書業務“再續前緣”。

不外同樣規格的商品,同樣為線上銷售渠道,且同為經銷商情況下,為什麼價格仍舊會出現高低不均的情況?

顯然,這裡有一個被忽略的問題:不同經銷商之間在品牌方內部劃分的等級,決定了經銷商拿貨的順序和經銷商手中貨品的出廠時間。

在經銷商體系中,往往層級越低的經銷商總能給到足夠吸引的價格,當中非常重要的原因在於商品週轉帶來的庫存問題。

這裡值得注意的是,同為經銷商的京東,長期處於品牌方合作的經銷商第一梯隊頭部,2022年Q1季度顯示其庫存週轉天數(30.2天)超過沃爾瑪(39天),和開市客(34.84天),由於週轉天數少,庫存積壓問題極少,導致其平臺原本根據庫存問題設計的動態調價系統並沒有起到作用——換言之,任何商家在沒有庫存壓力下就很難有降價的動力,即便零售價格稍高於其他經銷商,但京東的平臺自營商品依然不愁賣是一個事實。不外,正因為京東採銷部門介於上述情況的自信也成為引爆劉強東不滿的一個核心因素。

可是二三四級經銷商在沒有京東、沃爾瑪、開市客那種快速庫存週轉能力下,又是如何達成快速出貨的?顯而易見的方式,依然是價格。

以食品行業為例,行業存在保質期短,商品週轉天數要求高的特性,這使得經銷商手裡的產品一旦處於臨保階段時,品牌和經銷商會共同尋找更下一級的分銷商作為下水道——作為整條產業鏈最末端,他們專注庫存銷售,因此會採取極低的價格將產品儘快銷售出去。以臨保食品為例,早年的淘寶和今天的拼多多常年作為中國各大食品廠商的下水道。儘管“下水道”的存在,是市場和消費者自然選擇的結果,同樣也符合品牌、經銷商、電商平臺的共同利益,但不可否認的是竄貨和其他潛在風險仍然存在。

而竄貨導致的問題,除了經銷商或更下級的經銷商頂著品牌方授權正品的名義對出售商品動手腳外,新問題則是對定價體系破壞後對品牌溢價能力的永久性損害:經銷商的核心利潤是賺取零售價格與採購價格的差價+月、季、年為參考的銷售業績完成後的上一級返點。因此,定價空間其實有限。但過去三年的價格戰最大的特點並非以商家作為促銷發起者,而是來自平臺層面優惠券對商品的直接降價。

但事實上,看似由平臺單方面付出大量補貼幫助經銷商出貨的背後,實則並非像此前滴滴快車,美團餓了麼大戰時那樣透過戰略性虧損獲取市場份額的常見做法,當前各大平臺的低價策略更多時候是以平臺提供流量補貼形式代替現金反哺賣家後幫助其創收,但最終又會透過平臺商業化收入對前期投入的補貼進行回收——簡單的說,就是羊毛出在羊身上。

優惠券分為平臺和商家兩個部分,平臺優惠券是平臺進行補貼的產品,但是在另一方面,平臺會透過其他方式把補貼的成本收回來,拼多多、天貓、抖音的補貼成本都會來自其廣告商業化團隊的收入,平臺的做法是透過增加商家在平臺廣告費用上的支出來進行平衡。

來自巨量引擎的一位朋友告訴朱思碼記,所有商業化流量通常都會分為商家自然流量和商業化廣告流量,平臺只需要把自然流量的流量池出口關小,那麼商業化流量就會變大,這意味著廣告收入的增漲,而這部分是作為使用者補貼仍是作為公司業績收入則完全取決於平臺最高層的決定,而上述行為在商家端其實是很難覺察到的。

事實證明,抖音快手拼多多的低價策略從一開始都是藉助商業化帶來的資本進行平臺補貼然後加速電商GMV和使用者增長的典型案例,但從運營思路上看,截至到2023年,在抖音快手已經決定轉型貨架電商並逐漸停止補貼的大背景下,拼多多仍然堅持自2019年以來的策略——除延續4年的百億補貼戰略外,從產品層面上拼多多截止2023年發稿前,除旗下市場份額仍然焦灼的多多買菜業務外,拼多多仍然沒有上線貨架電商平臺最標誌性的產品模組——購物車。

購物車的存在能夠滿足消費者購買不同型別商品,具備跨店鋪,跨行業,跨時空的特點,這與直播間購物車產品的思路皆然不同。顯然,拼多多平臺沒有購物車的核心思考仍然是圍繞拼單、低客單價、高轉化率的打法,上述模式對C端較為友好,也更能突出價效比。

一位接近拼多多內部朋友告訴朱思碼記,拼多多也曾有過提升使用者客單價的嘗試和方案,包括跨境進口電商,但是很快就回歸了原來的路線上。

儘管拼多多的利潤模型與阿里、京東、抖音都不同,但從平臺負責人現階段的任務層面看,上述平臺基本一致——新增使用者、流量放緩背景下,開發單位UV的價值。儘管透過百億補貼仍然保持其試圖切割3c數碼、大家電、奢侈品等標品行業市場份額,死磕全網最低價的攻擊態勢,但拼多多財報顯示其已經連續6個季度實現盈利,2022年三季度利潤104.366億元,同比增長388%,調整後的營業利潤123.015億元,同比增長277%——

換言之,如果平臺對消費者的補貼依然保持態勢,那麼在利潤增長的背景下,勢必會將成本轉嫁到參與補貼促銷的經銷商和品牌方身上。當大促的收益不斷下滑最終淪為經銷商和品牌方清庫存的下水道時,原本的低價補貼策略和大促的意義也將發生實質上的變化。

回顧淘寶以放棄扣點為代價擊敗了ebay,重溫京東以6%~8%利潤下的虧損打垮了20%利潤的蘇寧國美,而持續4年的百億補貼最終卻為拼多多帶來扭虧為盈的百億盈利,合情但不合理。

畢竟將有限時間除以無窮的預期,結果終將是——零。

03

試問零售業低價的極限在哪裡?

美國零售業巨頭沃爾瑪和開市客,分別為全球零售行業貢獻了兩個特殊的“低毛利高營收公司”的觀察樣本案例:沃爾瑪在全球範圍內基於高效率下的節約成本而聞名,開市客則透過精選商品縮減sku數量等形式在沃爾瑪基礎上進一步節約運營開支,以只服務於精準付費群體的形式,達到其以更低成本情況下保持更低毛利長期經營的目標。

正如前文所總結的那樣,價格戰背後的低價策略存在於三個要素:

剛剛過去的2022年雙11,註定是讓人難忘的。難忘的不再是雙11天文數字的成交額,或是精彩紛呈的晚會,而是關於今年業績最終答案的一個問號和一個驚歎號。

平臺一系列的糟糕的業績顯然可以歸結到疫情影響下的消費疲軟,但成因絕非今年各家公司給出的折扣力度不夠誘人或是參與大促的貨品和品牌儲備不及往年豐富,問題其實出在平臺背後那家電商公司的決策者——高層懷揣怎樣的理念,以及他們想要手下的平臺運營者打造一個怎樣的平臺。

抖音電商現在鼓勵自播店播的核心是商業化流量帶來的平臺補貼減少了,平臺轉型期最大的問題是至今沒有想好如何做電商,我認為是對電商的決心信念不夠,畢竟以演算法驅動的數字營銷公司的文化和純電商公司的文化是完全不同的,你可以理解今天抖音電商的權力在被演算法不斷削弱。

我們不是沒有人提出採銷,也不是沒有人提出跟品牌方簽訂包銷協議,只是有人提出這樣的觀點,會被當即否定並且反問一句:三位數字的增長下,為什麼要做吃力不討好的事情?雙月制讓人失去了解決問題的動力,因為沒有人願意做長線規劃的產品。當然,好處是2個月就能及時調控方向,壞處是隻能做2個月為週期的專案或者2個月出新專案,像雙11這樣規劃半年的大促,則完全做不了。

來自抖音電商的一位朋友向朱思碼記指出,在921大促前,抖音電商甚至沒有一個完整、統一的市場部,此前完全是各行業各自爬山,透過行業類目之間互相傳達,架構極度混亂,直到最新一輪人事變動後,趙凡向木青彙報,這才將原本各行業的市場彙總合併,併成為抖音電商市場部負責人。

但很顯然,當前抖音電商與生態的市場部門存在巨大的實力差距,商業化遠弱於生態的核心仍然要歸結到電商部門架構隸屬於以廣告為核心的獨立商業化團隊帶來的負面影響。本質上,他們仍然仍是一家數字營銷公司,或者只是一家有技術的廣告公司。

當我們將相似問題轉向天貓時,來自天貓的朋友則認為當前最大的挑戰是平臺中層無法撼動整個體系,導致現狀難以改變。

儘管此前困擾多年的大主播帶貨劫持流量的超頭問題,在2022年已經得到部分妥善解決,淘寶直播在2022年的業績表現和市場熱度也明顯高於抖音直播,大量主播迴流淘寶直播就是例證,但阿里大盤特別是天貓仍然圍繞消費升級為主旋律,平臺運營依然圍繞品牌方展開的基本面。POP商城模式的天然弊端:平臺無法像經銷商那樣介入到品牌方前端的銷售、定價、選款、備貨等問題,使得平臺策略調整的空間極為有限。

更為重要的是,作為阿里最大的收入來源,天貓的業績直接決定了阿里的市值與股價。HR出身的總裁戴珊,其內部形象並非一個熱衷改革或顛覆者的形象,更多時候同事形容她:通常是在細心傾聽後先選擇穩住當前局面。

而當問題拋向京東時,情況則顯得尤為特殊。儘管從商業模型上看,京東是幾家電商公司裡最接近低毛利高營收形態的平臺,但從反思的角度看,過去10年時間,業界普遍質疑京東這家公司的兩個問題,一個是此前極高的前期基建投入導致長期虧損的態勢下,中國亞馬遜是否具備盈利能力,另一個則是京東像順豐一樣的自建物流體系下是否具備管理數十萬員工的能力。而後,上述問題經過10年時間的市場論證後有了結果——2016年開始扭虧為盈,物流於2021年在香港獨立上市,2022年員工總人數突破54萬人。

但在進入利潤收割期的過程中,京東也確實逐漸走向了消費進級,其打造的高品質服務體系成為高於此前價格優勢的新招牌,品質服務的概念也開始與中高階收入人群畫像匹配,商城的選品邏輯也不斷向上述群體傾斜,最終在每季度財報業績的資料面前產生錯覺而迷失。最終,產生了諸如劉強東痛批公司高管,聲稱賣國產獼猴桃不如賣紐西蘭奇異果之類思潮。

調整後的2023年,我們看到京東的POP商城搜尋展現曝光開始明顯增強, 免去商家平臺使用費,針對個人商家開放入駐的春曉計劃也在年貨節期間被流出, 種種跡象表明,他們正在籌備一場十年不遇的價格戰,做回他們曾經最擅長的事情。

回顧總結大疫三年,直播電商帶動的超額的利潤源自於技術帶來的創新,而當創新停止時,超額利潤也就相繼停止,在企業勉強維持生存的利潤空間裡,低利潤經營理念如同一面鏡子。

2022年堪稱諸神黃昏前的最後一舞,曾經叱吒風雲的他們也都因為這樣那樣的原因成了凡人。

黃崢,自拼多多退休後,從此人間蒸發,業務的事情不聞不問,置身閒雲野鶴。

張一鳴,近來出現在新加坡街頭,統籌海外業務。國內問題,甩手二張。

馬雲,漂泊東京,退隱江湖,金盆洗手。

唯一例外的,是情人節生日過完就即將49歲的劉強東,今天仍然呆在自己公司裡,一遍又一遍地講述著自己曾經的夢想,當我們再次回到2022年底那場京東歷史上首次對外公開的高管內部覆盤會上,劉強東痛批採銷團隊,揚言團隊裡出了騙子,提出重拾低價經營理念,溫故2012年與蘇寧價格戰的不經意間說出了自己作為一個寒門子弟創業者的心裡話:

我做京東不是為了取悅發燒友和高階市場客戶,因為我的夢想是服務全中國的底層老百姓。

底價之王,山姆·沃爾頓老爺子生前有一句名言:

不走尋常路,請忘掉那些老生常談。

直到多年後,他的一位中國學生回覆道:

世界雖然殘酷,但只要願意走,總會有路。

今天他就站在那裡,雖然很多人都早不在這裡了,但唯獨他卻好像從未離去。

本文來自微信公眾號:朱思碼記(ID:zhusimaji88),作者:狐狸安

本文來自微信公眾號:朱思碼記(ID:zhusimaji88),作者:狐狸安,原文標題:《底價之王:京東、阿里、拼多多與抖音電商,價格的無限戰爭》,頭圖來自:視覺中國

2022年12月,北京亦莊,京東集團總部。

既為年終總結覆盤的節點,又屬於一年一度的全體管理者經營理念培訓會議。

作為公司最重要的年度會議,通常採取嚴格保密,會場禁止錄音錄影,參會人員上繳一切移動通訊裝置,因此往年的會議內容,外界幾乎一無所知。

2022年對所有人都是充滿戲劇性轉折的一年,上述內部會議一反常態將內容向普通員工傳達,可見這次會議的重要性。但這也導致了會場上出現的一系列犀利而直接的詞藻被媒體和坊間流傳,伴隨會後2000名中高層的集體降薪的同時大幅提升一線員工福利的結果,大規模的組織架構調整也在會後持續。

有人說一些地方的獼猴桃雖然價格便宜,但口感不如紐西蘭進口的奇異果,但他忘了,國內還有不少人不是常常能吃到獼猴桃,他們更需要的是不那麼高檔的、價格便宜的水果,誰說低價商品沒有使用者喜歡了?

上述激烈舉措的出處,源自於淡出中國電商江湖裡那個許久的人——10年間曾多次挑起過與噹噹、蘇寧、國美、天貓價格戰,綽號“價格屠夫”的劉強東,現提刀歸來。

據朱思碼記獨家獲悉,2022年天貓、京東雙11不曾公開的業績資料顯示,天貓業績或出現罕見的負增長,同比下降約20%,京東方面業績雖仍保持增長,但個位數的增長幅度也顯示了增速的明顯放緩。

業績問題或成為劉強東此次對業務與組織架構調整的原因之一。

而同樣由對業績不滿引發的組織架構和戰略調整,也在抖音和快手兩家新銳平臺的年貨節衝刺前係數發生: 

3年抗疫,中國線上零售行業因為疫情的到來而發生了來自平臺利潤模型、渠道層級和商家梯隊的全面重構。疫情前,拼多多大戰貓狗的三強爭霸,變成了今天五家平臺共襄盛舉的大場面。

抖音快手在疫情三年開墾出了數萬億GMV市場規模的直播電商賽道,抖音快手呈現後起之秀的發展態勢,始終保持著2位數甚至3位數的增長率,儘管他們的對手此刻或增速放緩,或出現低迷的負增長。此前對電商行業一直處於謹慎觀望狀態的美團,也憑空造出即時零售概念,開闢新市場切割存量的使用者與訂單。而新老玩家爭奪客戶最直接的策略,只有價格戰。

薛定諤的全網最低價,烏托邦式的百億補貼,以及充滿宗教玄學色彩的優惠券。

抖音為何在形式一片大好的情況下選擇轉‍型貨架電商?曾經使用價格戰贏得市場的電商平臺,為何無一例外的在其進入成熟期後都選擇了消費升級和高品質路線?

百億補貼的運作邏輯是什麼?作為中間環節存在的經銷商,他們在百億補貼與價格戰中充當了怎樣的角色?

電商平臺在利潤、業績增長、流量與定價策略之間,究竟存在怎樣的守恆關係?

從各平臺的利潤模型分析,究竟誰可以保持低價策略,維持長期經營?

當利潤達到10%時,有人蠢蠢欲動,當利潤達到50%時,有人鋌而走險,當利潤超過100%,有人開始轔轢人間一切法律。而當利潤超過300%,他們連絞刑架都毫無畏懼。

——卡爾·馬克思

01

2021年中旬,位元組跳動公司最高權力機構——總裁辦收到了一個不可思議計劃:

截止2025年,位元組跳動公司商業化團隊目標達成國內千川業務,國內電商業務,海外電商,海外廣告業務(TikTok)各3萬億的預定目標,總計12萬億人民幣(其中海外業務佔近萬億美元)的GMV將趕超阿里巴巴,成為全球最大電子商務與數字營銷公司。

上述“4個3萬億”計劃的發起人與提出人,是位元組跳動合夥人,高階副總裁,商業化團隊最高負責人,位元組跳動權力中心的2號人物——張利東

我們2023年的規劃就商城,天貓模式的商城,理由是經過這幾年的論證後:內部認為貨架電商的客單價高於直播電商是一個公案,這也是今年抖音電商架構調整的原因。做商城是因為在流量已經穩定的情況下,需要開始更好分配產出,換言之也就是提升UV價值。

來自抖音電商的一位朋友告訴朱思碼記,張利東這個計劃由於實在過於激進,最終並未獲得來自張一鳴、張楠的支援,而後發生的變數,則是抖音電商在取得萬億GMV,並保持三位數增長的情況下,於2022年底進行了組織架構與業務根本方向上的調整。從某種意義上說,這次調整標誌著直播電商、短影片帶貨經歷3年多時間的市場校驗後已經得到了論證結果。

其實當我們知道要做貨架電商的時候,很多人其實是失望的,因為此前直播間帶貨和短影片帶貨代表的是一種從未有人驗證和涉足的道路,但今天回頭看天貓的老路,還把人放在內部研究的時候是一種對自己決心信念的挑戰。

當然我說的不是流量層面的擔憂,或者增漲層面的,而是當我們已經不再作為全行業提高前輩生產力的代表時,作為直播電商老大身份失去了開拓進取的論調後,是否也在給商家傳遞一個非常不妙的訊號——直播電商那個看不見頂的天花板,或許只有3萬億~4萬億的市場規模。

然而,對於抖音來說,改道調整的背後還有一個非常重要的原因,那便是源自內部的商業化流量分配。

據位元組跳動商業化團隊的一位朋友介紹,女張楠作為抖音總裁擁有抖音電商的流量分配的最終拍板權,而對於整個位元組商業化團隊來說,AD(商業化)漏斗並非無限,而是限制在10億以內。因為在女張楠的邏輯中,一旦商業化內容突破10億流量, 對於使用者將不再友好,整個抖音生態也會發生崩潰,因此她一直以來都是作為總辦中一個堅定的商業化抑制派角色存在,她守住了抖音生態正常運作的底線。

但很顯然,抑制派的存在與張利東4個3萬億的激進計劃相違背,這輪內部博弈的最終結果,只能是基於當前流量大盤,如果找不到更好的流量突破口且在無法獲得更多流量的情況下,只能轉型貨架電商。也可以理解為,沒有更多流量投入的情況下只能進一步開發UV價值,提升現有單位流量的產值。

新問題來了,抖音電商轉型商城模式提升使用者客單的戰略,與此前平臺補貼戰略下的低價策略之間是否相悖?矛盾又在哪裡?‍‍‍

中國電商平臺氣量靠的就是價格戰,當流量增長趨於穩定後, UV價值的重要性會被逐漸放大,在搜尋、平臺運營端我們都會發現一個現象,表面上看從平臺UV價值被開發後,低價邏輯不存在了,但不代表全網最低價在平臺上消失了。

當我們的運營人員圍繞UV價值的課題入手後發現,從C端所有的成交價格上看,成交量最大的熱銷款其實並非同產品的全網最低價,而是單個SPU的中偏低定價方向,由於這樣的定價方針平均轉化率最高,使得運營策略會自動降低、乃至遮蔽全網最低價,包括9塊9,19塊9這樣的商品在搜尋和推薦的展現‍。

來自前天貓的一位運營專家告訴朱思碼記,圍繞平臺流量,定價,GMV,和客單價之間的四者其實存在著一種十分有趣的守恆定律:

換句話說,從抖音選擇貨架這條道路的那一刻,就註定其接下來將重走當年天貓或者京東走過的路子。儘管上述兩家平臺模式、興起時間、主營賽道均不同,但在業務逐漸穩定後都走向了消費升級的道路,而消費升級與低價走量是完全對立的不同道路

對於今天的抖音電商來說,如果提升UV價值而放棄低價策略,必然會產生新的問題:使用者的友好度的下滑,在沒有平臺給予使用者和商家補貼的情況下,直播間購物不再便宜,這個客觀事實不僅影響自己平臺,甚至有可能讓整個直播電商賽道進入冰點。與此同時,這也勢必會影響新增使用者和流量增長,放緩甚至停滯。

最重要的是,一旦行業裡出現新興平臺或傳統玩家,重新拿到價格優勢這張王牌,使用者和商家必然會發生傾斜,最終影響基本盤——抖音快手在疫情3年的崛起,和2017年以來拼多多席捲中國,實際上是在京東、阿里處於上述內因下的必然發生,和市場選擇的自然結果。

每一個價格屠夫的誕生,總有另一個從獵人成為獵物的往事。

02

當一扇門被關上的同時,也會有另一扇門被開啟。

正當抖音快手在看似高歌猛進的業績增長下,決定戰略轉型貨架電商之時,價格戰的鏡頭被切換到了另一陣營:一個過去3年來甚至不需要假裝做出任何策略與產品形態修正的平臺——拼多多。

我們說抖音快手和拼多多的低價戰略形成必須依賴平臺和行業組成的競爭優勢,如果劃分的細一點,就是標品和非標品,整個中國零售商品總量的55%是非標品,剩下45%是標品。非標品行業最為突出的是兩個行業,服裝和珠寶:服裝佔據全部零售行業銷售總額的最大頭,珠寶行業是服裝行業的一半。

巧的是,這兩個行業既是電商行業的第一、二大業態,也是抖音、快手直播電商賽道最早興起且至今仍然保持直播電商行業第一、第二成交額的支柱行業。而拼多多,作為非標品起價的特價電商平臺,至今仍然掌握著巨大的優勢。

來自前天貓的一位運營專家向朱思碼記介紹,阿里系生態圈的部分以服裝和珠寶行業為核心的商家,在2016年後開始向其他平臺轉移,他們中的一部分轉移到了當年的快手,珠寶行業成為早期快手直播電商的萌芽,而餘下大部則落入拼多多之手。上述非標品賣家並非全是業績不佳或銷售劣質和假冒偽劣商品而被阿里生態系統所淘汰的,相反許多商家彼時在阿里的特價產品模組:天天特價、聚划算中一度頗有成績,但最終迫使他們轉移的核心原因出自平臺的策略調整:

當9塊9和19塊9的策略在平臺演算法推薦和搜尋運營調整後,這些商家發現原先虧損引流模式效果越來越差後,最終不得不放棄這種運營模式,而在供應鏈很難進級的情況下又發現自己便宜貨的供應鏈已經無法匹配消費升級後的天貓時,這些人意識到自己必須另尋去處。

然而,當新興平臺如抖音、快手透過非標品行業切入特價電商並快速聚集流量和GMV後,對於佔據總盤45%的標品仍然涉足不深.不過這裡必須指出的是,由於非標品本身屬性,尤其是服裝和珠寶行業在相同款式下不同品牌、不同店鋪間很難進行橫向比價,因此抖快拼三家在非標階段的低價策略並未引起來自天貓京東的注意與擔憂。簡單概括就是——無價可比

由於直播電商的導購模式對標品行業影響並沒有非標品直播ROI來的猛烈,這也使得上述平臺只得透過商城、小店的形式補足貨架電商的老路,進而進攻標品行業。而拼多多方面,原本就是貨架電商的異類,且在不需要像抖快產品的層面推倒重來的情況下,他們進攻標品行業採取了一種最直接也最粗暴的方式,於是就有了過去十年間中國電商行業裡除天貓雙11、京東618外,最具爭議性的營銷案——百億補貼

就形式上看,百億補貼與618和雙11:

那麼問題來了,拼多多持續4年不間斷的百億補貼背後,是誰在為其源源不斷的備貨?

答案,是被人忽略的經銷商。

他們的數量佔各個平臺商家總數的20%~30%,非標品行業的經銷商如服裝佔比很低,一般白牌50%,品牌佔比10%,經銷商比例20%~30%,但即便如此情況下,從資料層面看,白牌的轉化率仍然低於貼牌的經銷商貨源,尤其是在特定款式型別,例如從羽絨服資料來看,白牌和貼牌的轉化率之間差了至少2個點。

但是標品行業則截然相反,3c數碼和大家店屬於天貓劣勢行業,經銷商佔比50%~70%,這個數字不是因為平臺運營導致的,而是行業特性天然形成的。3c數碼大家電的技術門檻很高,例如大疆這樣的品牌,晶片和各種專利是很難仿出來的,它不是女裝抄版,因此大量商家只能做經銷商,而且類似蘋果手機這樣的商品,很多時候已經不是商家能不能做的問題,而是誰能搞到現貨的問題。

來自抖音電商的一位朋友告訴朱思碼記, 過去10年電商行業揚言要去掉中間環節,打掉中間環節,呼籲品牌自建銷售渠道的說法讓經銷商的價值被嚴重低估,事實上他們對於品牌方和平臺都極為重要,淘寶、拼多多的崛起背後都有經銷商的影子,而京東本身就是中國最龐大的經銷商集團,以至於很多行業的存在,大量耳熟能詳的品牌能夠行銷全國,靠的就是經銷商軌制作為基石。最直接的例子是今天中國首富,農夫山泉創始人鍾睒睒就是一位水飲經銷商身份起家的創業者,而農夫山泉和養生堂公司至今也堅持經銷商制度。

經銷商能夠幫助品牌方解決庫存問題,訂貨會制度下的提前訂單相當於幫品牌方在生產前就搭建了虛擬庫存,而另一個好處就是解決品牌方現金流問題,尤其是前期生產研發投入極高的行業,如汽車、大家電、3c數碼、傢俱等特殊行業。而經銷商的存在,直接提升了資金流轉率。

對於平臺來說,經銷商帶來的更高的GMV,這也是為什麼各大電商平臺至今留存專營店,經銷商身份的京東為什麼不取消除自營之外其他店鋪的原因:從運營邏輯上看,任何一個店鋪200~300個連結已經是天花板,而能招募經銷商的品牌通常實力不會很差,而授權經銷商通常能帶來更高的轉化率。抖音最成功的案例便是海瀾之家。

來自巨量引擎的一位朋友向朱思碼記透露,海瀾之家每年在抖音上的廣告訂單約為1億~2億元人民幣左右,但其官方卻從未做過千川dou+。目前抖音上所有銷售的海瀾之家產品的全部為其授權經銷商,官方只負責品宣、法務等職能工作,並不介入抖音上的直接銷售。

更重要的是,經銷商除了賣貨之外,更重要的一個意義是品宣。其市場份額通常是品宣達成的效果,無論是實體門店仍是線上經銷商開設的專營店鋪,他們都構成了背後品牌或作為上市公司的pe估值基礎。品牌方為了保證自己的定價體系和品牌溢價能力,顯然是不會切身參與那種極低折扣的促銷,即便存在,品牌通常也會保持極低的頻率,並選擇特定的促銷節點——雙11和618都是特例。

但是拼多多百億補貼跟雙11,618不同,他們是經銷商為主力的促銷活動。

以蘋果手機為例,在新機型首發時,京東天貓平臺最大問題除了價格外,與蘋果官方打通的天貓旗艦店和京東自營採銷的官方缺貨情況極為普遍,但例外的是經銷商手裡通常有大量現貨供應,而自負盈虧的模式又在錢貨兩清後其品牌定價所屬權發生了轉移,最終在拼多多官方合作的情況下,經銷商拿到了平臺的流量補貼並大量出貨回籠資金,使用者則拿到了低於官方零售價的現貨手機, 而拼多多切割走了來自天貓京東使用者訂單,獲得了GMV的爆發和平臺美譽度的升級,更重要的是上述策略成功越過了標品行業的壁壘。值得注意的是,2022年美團透過即時零售概念包裝iPhone首發切入電商賽道的核心,也是藉助了經銷商現貨的力量。

不過以經銷商為核心的百億補貼雖然擁有一系列優勢,但不可否認的是經銷商作為中間環節,對品牌本身也勢必會造成一系列的影響,其中最突出的負面問題便是氾濫成災的竄貨和擾亂定價體系的風險,而上述風險有可能受損的並非平臺,而是品牌方的無形資產。

關於定價體系這個商家層面的問題,我們專程請教了四川白家旗下,曾憑藉紅油麵皮這個單品而火遍中國的阿寬品牌的一位前總監。據其透露,擁有該品牌官方授予破價權的名單隻有三個名字:李佳琦、薇婭和京東。

不外不同點是,兩位現象級大主播的直播間為品牌帶貨而不是主播旗下公司直採,屬於扣點的代銷模式,但主播因為在短期內幫助品牌方大量出貨,消化了驚人的庫存,因此得到了來自品牌方特別授於的破價授權。

京東方面則是作為其品牌合作的全國最大經銷商身份,擁有自主定價權的基礎是其採銷的海量訂單和包銷協議。有意思的是,2023年春節前,京東早年的死敵——噹噹網以經銷商身份入駐京東POP商城。換句話說,如果噹噹今天願意的話,他們仍然能夠以獨立經銷商身份在京東商城上與京東自營的圖書業務“再續前緣”。

不外同樣規格的商品,同樣為線上銷售渠道,且同為經銷商情況下,為什麼價格仍舊會出現高低不均的情況?

顯然,這裡有一個被忽略的問題:不同經銷商之間在品牌方內部劃分的等級,決定了經銷商拿貨的順序和經銷商手中貨品的出廠時間。

在經銷商體系中,往往層級越低的經銷商總能給到足夠吸引的價格,當中非常重要的原因在於商品週轉帶來的庫存問題。

這裡值得注意的是,同為經銷商的京東,長期處於品牌方合作的經銷商第一梯隊頭部,2022年Q1季度顯示其庫存週轉天數(30.2天)超過沃爾瑪(39天),和開市客(34.84天),由於週轉天數少,庫存積壓問題極少,導致其平臺原本根據庫存問題設計的動態調價系統並沒有起到作用——換言之,任何商家在沒有庫存壓力下就很難有降價的動力,即便零售價格稍高於其他經銷商,但京東的平臺自營商品依然不愁賣是一個事實。不外,正因為京東採銷部門介於上述情況的自信也成為引爆劉強東不滿的一個核心因素。

可是二三四級經銷商在沒有京東、沃爾瑪、開市客那種快速庫存週轉能力下,又是如何達成快速出貨的?顯而易見的方式,依然是價格。

以食品行業為例,行業存在保質期短,商品週轉天數要求高的特性,這使得經銷商手裡的產品一旦處於臨保階段時,品牌和經銷商會共同尋找更下一級的分銷商作為下水道——作為整條產業鏈最末端,他們專注庫存銷售,因此會採取極低的價格將產品儘快銷售出去。以臨保食品為例,早年的淘寶和今天的拼多多常年作為中國各大食品廠商的下水道。儘管“下水道”的存在,是市場和消費者自然選擇的結果,同樣也符合品牌、經銷商、電商平臺的共同利益,但不可否認的是竄貨和其他潛在風險仍然存在。

而竄貨導致的問題,除了經銷商或更下級的經銷商頂著品牌方授權正品的名義對出售商品動手腳外,新問題則是對定價體系破壞後對品牌溢價能力的永久性損害:經銷商的核心利潤是賺取零售價格與採購價格的差價+月、季、年為參考的銷售業績完成後的上一級返點。因此,定價空間其實有限。但過去三年的價格戰最大的特點並非以商家作為促銷發起者,而是來自平臺層面優惠券對商品的直接降價。

但事實上,看似由平臺單方面付出大量補貼幫助經銷商出貨的背後,實則並非像此前滴滴快車,美團餓了麼大戰時那樣透過戰略性虧損獲取市場份額的常見做法,當前各大平臺的低價策略更多時候是以平臺提供流量補貼形式代替現金反哺賣家後幫助其創收,但最終又會透過平臺商業化收入對前期投入的補貼進行回收——簡單的說,就是羊毛出在羊身上。

優惠券分為平臺和商家兩個部分,平臺優惠券是平臺進行補貼的產品,但是在另一方面,平臺會透過其他方式把補貼的成本收回來,拼多多、天貓、抖音的補貼成本都會來自其廣告商業化團隊的收入,平臺的做法是透過增加商家在平臺廣告費用上的支出來進行平衡。

來自巨量引擎的一位朋友告訴朱思碼記,所有商業化流量通常都會分為商家自然流量和商業化廣告流量,平臺只需要把自然流量的流量池出口關小,那麼商業化流量就會變大,這意味著廣告收入的增漲,而這部分是作為使用者補貼仍是作為公司業績收入則完全取決於平臺最高層的決定,而上述行為在商家端其實是很難覺察到的。

事實證明,抖音快手拼多多的低價策略從一開始都是藉助商業化帶來的資本進行平臺補貼然後加速電商GMV和使用者增長的典型案例,但從運營思路上看,截至到2023年,在抖音快手已經決定轉型貨架電商並逐漸停止補貼的大背景下,拼多多仍然堅持自2019年以來的策略——除延續4年的百億補貼戰略外,從產品層面上拼多多截止2023年發稿前,除旗下市場份額仍然焦灼的多多買菜業務外,拼多多仍然沒有上線貨架電商平臺最標誌性的產品模組——購物車。

購物車的存在能夠滿足消費者購買不同型別商品,具備跨店鋪,跨行業,跨時空的特點,這與直播間購物車產品的思路皆然不同。顯然,拼多多平臺沒有購物車的核心思考仍然是圍繞拼單、低客單價、高轉化率的打法,上述模式對C端較為友好,也更能突出價效比。

一位接近拼多多內部朋友告訴朱思碼記,拼多多也曾有過提升使用者客單價的嘗試和方案,包括跨境進口電商,但是很快就回歸了原來的路線上。

儘管拼多多的利潤模型與阿里、京東、抖音都不同,但從平臺負責人現階段的任務層面看,上述平臺基本一致——新增使用者、流量放緩背景下,開發單位UV的價值。儘管透過百億補貼仍然保持其試圖切割3c數碼、大家電、奢侈品等標品行業市場份額,死磕全網最低價的攻擊態勢,但拼多多財報顯示其已經連續6個季度實現盈利,2022年三季度利潤104.366億元,同比增長388%,調整後的營業利潤123.015億元,同比增長277%——

換言之,如果平臺對消費者的補貼依然保持態勢,那麼在利潤增長的背景下,勢必會將成本轉嫁到參與補貼促銷的經銷商和品牌方身上。當大促的收益不斷下滑最終淪為經銷商和品牌方清庫存的下水道時,原本的低價補貼策略和大促的意義也將發生實質上的變化。

回顧淘寶以放棄扣點為代價擊敗了ebay,重溫京東以6%~8%利潤下的虧損打垮了20%利潤的蘇寧國美,而持續4年的百億補貼最終卻為拼多多帶來扭虧為盈的百億盈利,合情但不合理。

畢竟將有限時間除以無窮的預期,結果終將是——零。

03

試問零售業低價的極限在哪裡?

美國零售業巨頭沃爾瑪和開市客,分別為全球零售行業貢獻了兩個特殊的“低毛利高營收公司”的觀察樣本案例:沃爾瑪在全球範圍內基於高效率下的節約成本而聞名,開市客則透過精選商品縮減sku數量等形式在沃爾瑪基礎上進一步節約運營開支,以只服務於精準付費群體的形式,達到其以更低成本情況下保持更低毛利長期經營的目標。

正如前文所總結的那樣,價格戰背後的低價策略存在於三個要素:

剛剛過去的2022年雙11,註定是讓人難忘的。難忘的不再是雙11天文數字的成交額,或是精彩紛呈的晚會,而是關於今年業績最終答案的一個問號和一個驚歎號。

平臺一系列的糟糕的業績顯然可以歸結到疫情影響下的消費疲軟,但成因絕非今年各家公司給出的折扣力度不夠誘人或是參與大促的貨品和品牌儲備不及往年豐富,問題其實出在平臺背後那家電商公司的決策者——高層懷揣怎樣的理念,以及他們想要手下的平臺運營者打造一個怎樣的平臺。

抖音電商現在鼓勵自播店播的核心是商業化流量帶來的平臺補貼減少了,平臺轉型期最大的問題是至今沒有想好如何做電商,我認為是對電商的決心信念不夠,畢竟以演算法驅動的數字營銷公司的文化和純電商公司的文化是完全不同的,你可以理解今天抖音電商的權力在被演算法不斷削弱。

我們不是沒有人提出採銷,也不是沒有人提出跟品牌方簽訂包銷協議,只是有人提出這樣的觀點,會被當即否定並且反問一句:三位數字的增長下,為什麼要做吃力不討好的事情?雙月制讓人失去了解決問題的動力,因為沒有人願意做長線規劃的產品。當然,好處是2個月就能及時調控方向,壞處是隻能做2個月為週期的專案或者2個月出新專案,像雙11這樣規劃半年的大促,則完全做不了。

來自抖音電商的一位朋友向朱思碼記指出,在921大促前,抖音電商甚至沒有一個完整、統一的市場部,此前完全是各行業各自爬山,透過行業類目之間互相傳達,架構極度混亂,直到最新一輪人事變動後,趙凡向木青彙報,這才將原本各行業的市場彙總合併,併成為抖音電商市場部負責人。

但很顯然,當前抖音電商與生態的市場部門存在巨大的實力差距,商業化遠弱於生態的核心仍然要歸結到電商部門架構隸屬於以廣告為核心的獨立商業化團隊帶來的負面影響。本質上,他們仍然仍是一家數字營銷公司,或者只是一家有技術的廣告公司。

當我們將相似問題轉向天貓時,來自天貓的朋友則認為當前最大的挑戰是平臺中層無法撼動整個體系,導致現狀難以改變。

儘管此前困擾多年的大主播帶貨劫持流量的超頭問題,在2022年已經得到部分妥善解決,淘寶直播在2022年的業績表現和市場熱度也明顯高於抖音直播,大量主播迴流淘寶直播就是例證,但阿里大盤特別是天貓仍然圍繞消費升級為主旋律,平臺運營依然圍繞品牌方展開的基本面。POP商城模式的天然弊端:平臺無法像經銷商那樣介入到品牌方前端的銷售、定價、選款、備貨等問題,使得平臺策略調整的空間極為有限。

更為重要的是,作為阿里最大的收入來源,天貓的業績直接決定了阿里的市值與股價。HR出身的總裁戴珊,其內部形象並非一個熱衷改革或顛覆者的形象,更多時候同事形容她:通常是在細心傾聽後先選擇穩住當前局面。

而當問題拋向京東時,情況則顯得尤為特殊。儘管從商業模型上看,京東是幾家電商公司裡最接近低毛利高營收形態的平臺,但從反思的角度看,過去10年時間,業界普遍質疑京東這家公司的兩個問題,一個是此前極高的前期基建投入導致長期虧損的態勢下,中國亞馬遜是否具備盈利能力,另一個則是京東像順豐一樣的自建物流體系下是否具備管理數十萬員工的能力。而後,上述問題經過10年時間的市場論證後有了結果——2016年開始扭虧為盈,物流於2021年在香港獨立上市,2022年員工總人數突破54萬人。

但在進入利潤收割期的過程中,京東也確實逐漸走向了消費進級,其打造的高品質服務體系成為高於此前價格優勢的新招牌,品質服務的概念也開始與中高階收入人群畫像匹配,商城的選品邏輯也不斷向上述群體傾斜,最終在每季度財報業績的資料面前產生錯覺而迷失。最終,產生了諸如劉強東痛批公司高管,聲稱賣國產獼猴桃不如賣紐西蘭奇異果之類思潮。

調整後的2023年,我們看到京東的POP商城搜尋展現曝光開始明顯增強, 免去商家平臺使用費,針對個人商家開放入駐的春曉計劃也在年貨節期間被流出, 種種跡象表明,他們正在籌備一場十年不遇的價格戰,做回他們曾經最擅長的事情。

回顧總結大疫三年,直播電商帶動的超額的利潤源自於技術帶來的創新,而當創新停止時,超額利潤也就相繼停止,在企業勉強維持生存的利潤空間裡,低利潤經營理念如同一面鏡子。

2022年堪稱諸神黃昏前的最後一舞,曾經叱吒風雲的他們也都因為這樣那樣的原因成了凡人。

黃崢,自拼多多退休後,從此人間蒸發,業務的事情不聞不問,置身閒雲野鶴。

張一鳴,近來出現在新加坡街頭,統籌海外業務。國內問題,甩手二張。

馬雲,漂泊東京,退隱江湖,金盆洗手。

唯一例外的,是情人節生日過完就即將49歲的劉強東,今天仍然呆在自己公司裡,一遍又一遍地講述著自己曾經的夢想,當我們再次回到2022年底那場京東歷史上首次對外公開的高管內部覆盤會上,劉強東痛批採銷團隊,揚言團隊裡出了騙子,提出重拾低價經營理念,溫故2012年與蘇寧價格戰的不經意間說出了自己作為一個寒門子弟創業者的心裡話:

我做京東不是為了取悅發燒友和高階市場客戶,因為我的夢想是服務全中國的底層老百姓。

底價之王,山姆·沃爾頓老爺子生前有一句名言:

不走尋常路,請忘掉那些老生常談。

直到多年後,他的一位中國學生回覆道:

世界雖然殘酷,但只要願意走,總會有路。

今天他就站在那裡,雖然很多人都早不在這裡了,但唯獨他卻好像從未離去。

本文來自微信公眾號:朱思碼記(ID:zhusimaji88),作者:狐狸安

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