接連四次自降身價，美國版美團混得到底有多慘？

經由疫情爆發初期的飛速增長後，美國生鮮電商Instacart開始直面估值泡沫的破裂。

據外媒報道，Instacart近日主動將其估值下調至100億美元，這已經是該公司年內第四次自降估值。與此同時，Instacart內部也經歷了一系列人事動盪，各項新業務的開展狀況並不順利。

10月底，Instacart負責廣告業務的副總裁Ryan Mayward透過社交媒體公佈離職，這是間隔其接替前首席營收官Seth Dallaire掌管Instacart的廣告部分不外短短1年左右。而且就在Ryan Mayward離職之後不久，Instacart再次叫停IPO計劃，原因是對市場前景感到悲觀。

固然Instacart將擱置IPO的鍋甩給了市場大環境，但一眾媒體、分析師都能看出，自身業務面臨的瓶頸，才是Instacart最大的麻煩。不斷下調的估值，就是最好的證據。

從中國的逐日優鮮、叮咚買菜，到美國的Instacart，生鮮電商平臺在過去一年遭遇了諸多挑戰。這不禁令人發出疑問：畢竟還有誰能做好生鮮電商這盤生意？

（圖片來自UNsplash）

四度自降估值，Instacart撞上天花板

2012年6月，Instacart在美國加州正式成立。從名字就能看出，這家公司要做的是生意及其賣點——instant表示即時，cart及購物車，主打“一小時達”的生鮮即時配送服務就是Instacart的看家本領。

Instacart的商業模式並不複雜，平臺採取的是輕資產運營，為使用者、商家提供撮合交易的橋樑，使用者線上下單，商家預備商品，眾包騎手負責配送到家。目前，Instacart的業務輻射北美5500多個城市，85%以上的美國家庭和70%的加拿大家庭都使用過該平臺的服務。

快，是Instacart的王牌。在外賣軟體尚未普及，亞馬遜都沒法實現及時達的年代，Instacart做到了“一小時達”。大幅縮短的配送時間，讓易損耗的生鮮消費線上化成為現實。海內的一眾生鮮電商、即時零售平臺——包括美團、達達、叮咚買菜等，都從Instacart的身上吸取了不少靈感。

和海內一樣，在疫情爆發之後，北美消費者的生鮮線上購物需求暴漲，Instacart也迎來了紅利期。為了滿意高速增長的配送需求，Instacart一度啟動多項臨時招聘計劃，在2020年上半年擴招了近30萬名跑腿員工。

然而，回顧其的發展歷程能發現，Instacart作為美國生鮮電商、即時零售的開荒者，確實成功建立了先發上風，在一級市場融資不斷、估值一路飆升，但也過早承擔了資本的無窮慾望。估值和企業自身價值的錯位，早已為日後的泡沫破裂埋下伏筆。

2015年完成2.2億美元C輪融資時，Instacart的估值暴漲至20億美元，正式邁進獨角獸行列。2017年和2018年分別完成D、E輪融資之後，跟著另一家日雜百貨配送服務商Webvan的破產，Instacart一家獨大的趨勢愈發顯著，估值也整整翻了一倍，達到47億美元。

接下來就來到Instacart的高光時刻——2020年。這一年疫情席捲北美，Instacart則逆勢而上，一年內連續完成了三輪融資，共籌集了4.35億美元資金，估值達到177億美元。2021年首次傳出IPO風聞時，其估值已高達近500億美元。

500億美元是什麼概念？在當時，這是美國估值第二高的獨角獸，僅次於馬斯克的SpaceX，超過了英特爾旗下的Mobileye。

不外疫情紅利總有消退的時候。來到2022年，下調估值對於Instacart來說變成了家常便飯。

今年3月、7月和10月，Instacart已三次主動下調員工購買公司股票的行使價，對應的股票公允價值一路從去年底的390億美元下調至130億美元。第四度自降身價將估值下調至100億美元之後，Instacart的估值就只剩巔峰時期的20%左右。

在價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看來，如今估值泡沫破裂，更像是資本市場和Instacart的一次自我修正。去年從Meta跳槽而來的CEO Fidji Simo則在近期接受採訪時承認，Instacart不得不“面對現實”，並誇大降低估值不會損害員工在股權獎勵方面的收益。

不外在Instacart內部，Fidji Simo這番話並沒有完全不亂軍心。據外媒爆料，不少高層和員工都對Instacart的遠景感到悲觀，近期已在私募市場大幅拋售所持有的公司期權。

自家員工都失掉了決心信念，Instacart遭遇瓶頸是不爭的事實。究竟海內一眾生鮮電商平臺的日子也不好過，行業大環境急轉直下也是業內共鳴。

但最令人擔憂的是，Instacart和逐日優鮮們，採取的是截然不同的運營模式。如今兩種模式都遭遇困境，莫非真的沒人能做好生鮮電商生意？

眾包、前置倉均告失利，誰能解生鮮電商本錢之困？

正如前文所說，Instacart一直堅持輕資產運營，沒有自建倉庫，配送團隊都採取眾包模式，可以說是想盡一切辦法經營壓縮本錢。

在成立初期，Instacart甚至沒有組建自己的配送團隊。僅僅為商家和使用者提供軟體服務，商品分揀、配送都有商家承擔，更像一家SaaS服務商。至於Instacart的工作重心，都放在開拓商家資源和進步使用者儲存率上。

從一開始，Instacart就和全食超市連鎖店、西夫韋、好市多等零售巨頭達成合作。在當時，Instacart提出了很多開創性弄法：好比答應使用者在不同超市挑選商品合併下單，還保證商品價格與線下店一致。開放性的系統能最大限度滿足使用者的不同需求、訂單迅速增長，和各大商超自然也是合作無間。

然而，在使用者和進駐的商家越來越多，平臺的影響力也越來越大之後，利益分配不均、對配送團隊缺乏掌控力等題目也愈發凸起。這些新挑戰，迫使Instacart作出改變。

Instacart的早期運費一直固定在5.99美元，配送半徑也有一定侷限。為了吸引零售商進駐，平臺還免除了提供自營配送服務的商家傭金，以營收分成的形式開展合作。但題目在於，不同商家的配送團隊質量參差不齊且流動性大，甚至對系統的接單、導航功能都缺乏足夠熟悉。

價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）以為，Instacart在資本市場的節節敗退，終極還得歸因於生鮮電商平臺的無解困難——本錢。

Instacart在後期逐漸意識到，自建配送團隊的重要性。然而，為了維持低價上風、進步使用者儲存率，Instacart不敢貿然進步配送費；配送團隊固然採取眾包模式，省卻了正式員工的各種福利開銷，但仍明顯加重了平臺的運營本錢，導致毛利被壓縮。

政策的壓力，也客觀上推高了Instacart的本錢。在創始之初，Instacart透過軟體向分散於各地的超市配送員、兼職員工派發訂單，雙方沒有形成真正意義上的僱傭關係，有關部分的監管也相稱寬鬆。但跟著外包配送團隊的泛起，要求Instacart為派遣員工提供社會保障服務的呼聲也變得越來越強烈。

和Instacart相似，海內的生鮮電商平臺也飽受本錢之困。但和Instacart主要受制於人力本錢不同，海內的平臺壓力更分散：前置倉等固定資產的運營本錢，還有營銷、獲客本錢，都帶來了異常沉重的壓力。

早在2019年逐日優鮮、叮咚買菜大肆擴張的時期，就有分析師為它們算過這本賬。以北京為例，一個前置倉的日常運營本錢接近5萬/月，包括房錢、攤銷的建設本錢、人力本錢、水電等基礎用度。前面兩項本錢相對固定，而且越是發達的城市、地區本錢越高，基本沒有壓縮的空間。

這就意味著，平臺必需維持高頻訂單量，才能籠蓋各項支出，走的一直是薄利多銷路線。但使用者是有限的，為了爭搶使用者資源，平臺的營銷支出必然會上升，這還沒計算各類補貼。

二季度財報顯示，叮咚買菜淨利潤錄得2060萬淨利潤，實現階段性盈利，主要就得益於銷售和營銷支出同比下降64%。但在營銷支出下降和階段性盈利的背後，叮咚買菜業務收縮、DAU停滯不前等題目也被擺上桌面。

在前段時間接受媒體採訪時，盒馬鮮生CEO侯毅就表達過對前置倉模式的質疑。

“前置倉是不合理的，除非能大規模收回物流本錢，才有機會實現盈利。透過補貼搶市場、搶使用者的行為，也被證明是不健康。”

假如眾包模式和前置倉模式都無法征服生鮮電商這塊硬骨頭，那麼還有哪種模式可以一戰呢？

生鮮電商的未來：持續壓縮本錢，發力“最後一公里”

客觀地說，生鮮電商這盤生意依舊很誘人。

艾瑞諮詢的呈文指出，海內生鮮零售規模在2017年之後一直處於增長狀態，2021和2022年同比增速分別達到8.5%和7.4%，處於近年來的最佳水平。從使用者組成來看，26-35歲年齡段的消費者佔比最高，達到49.7%，其次是36-45歲年齡段的32%。

談及選擇生鮮電商平臺的原因時，高達59.2%的使用者提到“線上購買更利便”，價格實惠、配送速度快也是重要因素。上述資料表明，中國的生鮮電商消費群還十分年青。而且對這批年青消費者來說，生鮮電商已經日漸成為日常生活的一部分，復購頻率明顯晉升。

換句話說，海內的生鮮電商市場潛力滿滿，未來仍有很大增長空間。面對這樣一塊寶地，各大平臺當然不會容易拋卻。

經由疫情爆發初期的飛速增長後，美國生鮮電商Instacart開始直面估值泡沫的破裂。

據外媒報道，Instacart近日主動將其估值下調至100億美元，這已經是該公司年內第四次自降估值。與此同時，Instacart內部也經歷了一系列人事動盪，各項新業務的開展狀況並不順利。

10月底，Instacart負責廣告業務的副總裁Ryan Mayward透過社交媒體公佈離職，這是間隔其接替前首席營收官Seth Dallaire掌管Instacart的廣告部分不外短短1年左右。而且就在Ryan Mayward離職之後不久，Instacart再次叫停IPO計劃，原因是對市場前景感到悲觀。

固然Instacart將擱置IPO的鍋甩給了市場大環境，但一眾媒體、分析師都能看出，自身業務面臨的瓶頸，才是Instacart最大的麻煩。不斷下調的估值，就是最好的證據。

從中國的逐日優鮮、叮咚買菜，到美國的Instacart，生鮮電商平臺在過去一年遭遇了諸多挑戰。這不禁令人發出疑問：畢竟還有誰能做好生鮮電商這盤生意？

（圖片來自UNsplash）

四度自降估值，Instacart撞上天花板

2012年6月，Instacart在美國加州正式成立。從名字就能看出，這家公司要做的是生意及其賣點——instant表示即時，cart及購物車，主打“一小時達”的生鮮即時配送服務就是Instacart的看家本領。

Instacart的商業模式並不複雜，平臺採取的是輕資產運營，為使用者、商家提供撮合交易的橋樑，使用者線上下單，商家預備商品，眾包騎手負責配送到家。目前，Instacart的業務輻射北美5500多個城市，85%以上的美國家庭和70%的加拿大家庭都使用過該平臺的服務。

快，是Instacart的王牌。在外賣軟體尚未普及，亞馬遜都沒法實現及時達的年代，Instacart做到了“一小時達”。大幅縮短的配送時間，讓易損耗的生鮮消費線上化成為現實。海內的一眾生鮮電商、即時零售平臺——包括美團、達達、叮咚買菜等，都從Instacart的身上吸取了不少靈感。

和海內一樣，在疫情爆發之後，北美消費者的生鮮線上購物需求暴漲，Instacart也迎來了紅利期。為了滿意高速增長的配送需求，Instacart一度啟動多項臨時招聘計劃，在2020年上半年擴招了近30萬名跑腿員工。

然而，回顧其的發展歷程能發現，Instacart作為美國生鮮電商、即時零售的開荒者，確實成功建立了先發上風，在一級市場融資不斷、估值一路飆升，但也過早承擔了資本的無窮慾望。估值和企業自身價值的錯位，早已為日後的泡沫破裂埋下伏筆。

2015年完成2.2億美元C輪融資時，Instacart的估值暴漲至20億美元，正式邁進獨角獸行列。2017年和2018年分別完成D、E輪融資之後，跟著另一家日雜百貨配送服務商Webvan的破產，Instacart一家獨大的趨勢愈發顯著，估值也整整翻了一倍，達到47億美元。

接下來就來到Instacart的高光時刻——2020年。這一年疫情席捲北美，Instacart則逆勢而上，一年內連續完成了三輪融資，共籌集了4.35億美元資金，估值達到177億美元。2021年首次傳出IPO風聞時，其估值已高達近500億美元。

500億美元是什麼概念？在當時，這是美國估值第二高的獨角獸，僅次於馬斯克的SpaceX，超過了英特爾旗下的Mobileye。

不外疫情紅利總有消退的時候。來到2022年，下調估值對於Instacart來說變成了家常便飯。

今年3月、7月和10月，Instacart已三次主動下調員工購買公司股票的行使價，對應的股票公允價值一路從去年底的390億美元下調至130億美元。第四度自降身價將估值下調至100億美元之後，Instacart的估值就只剩巔峰時期的20%左右。

在價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看來，如今估值泡沫破裂，更像是資本市場和Instacart的一次自我修正。去年從Meta跳槽而來的CEO Fidji Simo則在近期接受採訪時承認，Instacart不得不“面對現實”，並誇大降低估值不會損害員工在股權獎勵方面的收益。

不外在Instacart內部，Fidji Simo這番話並沒有完全不亂軍心。據外媒爆料，不少高層和員工都對Instacart的遠景感到悲觀，近期已在私募市場大幅拋售所持有的公司期權。

自家員工都失掉了決心信念，Instacart遭遇瓶頸是不爭的事實。究竟海內一眾生鮮電商平臺的日子也不好過，行業大環境急轉直下也是業內共鳴。

但最令人擔憂的是，Instacart和逐日優鮮們，採取的是截然不同的運營模式。如今兩種模式都遭遇困境，莫非真的沒人能做好生鮮電商生意？

眾包、前置倉均告失利，誰能解生鮮電商本錢之困？

正如前文所說，Instacart一直堅持輕資產運營，沒有自建倉庫，配送團隊都採取眾包模式，可以說是想盡一切辦法經營壓縮本錢。

在成立初期，Instacart甚至沒有組建自己的配送團隊。僅僅為商家和使用者提供軟體服務，商品分揀、配送都有商家承擔，更像一家SaaS服務商。至於Instacart的工作重心，都放在開拓商家資源和進步使用者儲存率上。

從一開始，Instacart就和全食超市連鎖店、西夫韋、好市多等零售巨頭達成合作。在當時，Instacart提出了很多開創性弄法：好比答應使用者在不同超市挑選商品合併下單，還保證商品價格與線下店一致。開放性的系統能最大限度滿足使用者的不同需求、訂單迅速增長，和各大商超自然也是合作無間。

然而，在使用者和進駐的商家越來越多，平臺的影響力也越來越大之後，利益分配不均、對配送團隊缺乏掌控力等題目也愈發凸起。這些新挑戰，迫使Instacart作出改變。

Instacart的早期運費一直固定在5.99美元，配送半徑也有一定侷限。為了吸引零售商進駐，平臺還免除了提供自營配送服務的商家傭金，以營收分成的形式開展合作。但題目在於，不同商家的配送團隊質量參差不齊且流動性大，甚至對系統的接單、導航功能都缺乏足夠熟悉。

價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）以為，Instacart在資本市場的節節敗退，終極還得歸因於生鮮電商平臺的無解困難——本錢。

Instacart在後期逐漸意識到，自建配送團隊的重要性。然而，為了維持低價上風、進步使用者儲存率，Instacart不敢貿然進步配送費；配送團隊固然採取眾包模式，省卻了正式員工的各種福利開銷，但仍明顯加重了平臺的運營本錢，導致毛利被壓縮。

政策的壓力，也客觀上推高了Instacart的本錢。在創始之初，Instacart透過軟體向分散於各地的超市配送員、兼職員工派發訂單，雙方沒有形成真正意義上的僱傭關係，有關部分的監管也相稱寬鬆。但跟著外包配送團隊的泛起，要求Instacart為派遣員工提供社會保障服務的呼聲也變得越來越強烈。

和Instacart相似，海內的生鮮電商平臺也飽受本錢之困。但和Instacart主要受制於人力本錢不同，海內的平臺壓力更分散：前置倉等固定資產的運營本錢，還有營銷、獲客本錢，都帶來了異常沉重的壓力。

早在2019年逐日優鮮、叮咚買菜大肆擴張的時期，就有分析師為它們算過這本賬。以北京為例，一個前置倉的日常運營本錢接近5萬/月，包括房錢、攤銷的建設本錢、人力本錢、水電等基礎用度。前面兩項本錢相對固定，而且越是發達的城市、地區本錢越高，基本沒有壓縮的空間。

這就意味著，平臺必需維持高頻訂單量，才能籠蓋各項支出，走的一直是薄利多銷路線。但使用者是有限的，為了爭搶使用者資源，平臺的營銷支出必然會上升，這還沒計算各類補貼。

二季度財報顯示，叮咚買菜淨利潤錄得2060萬淨利潤，實現階段性盈利，主要就得益於銷售和營銷支出同比下降64%。但在營銷支出下降和階段性盈利的背後，叮咚買菜業務收縮、DAU停滯不前等題目也被擺上桌面。

在前段時間接受媒體採訪時，盒馬鮮生CEO侯毅就表達過對前置倉模式的質疑。

“前置倉是不合理的，除非能大規模收回物流本錢，才有機會實現盈利。透過補貼搶市場、搶使用者的行為，也被證明是不健康。”

假如眾包模式和前置倉模式都無法征服生鮮電商這塊硬骨頭，那麼還有哪種模式可以一戰呢？

生鮮電商的未來：持續壓縮本錢，發力“最後一公里”

客觀地說，生鮮電商這盤生意依舊很誘人。

艾瑞諮詢的呈文指出，海內生鮮零售規模在2017年之後一直處於增長狀態，2021和2022年同比增速分別達到8.5%和7.4%，處於近年來的最佳水平。從使用者組成來看，26-35歲年齡段的消費者佔比最高，達到49.7%，其次是36-45歲年齡段的32%。

談及選擇生鮮電商平臺的原因時，高達59.2%的使用者提到“線上購買更利便”，價格實惠、配送速度快也是重要因素。上述資料表明，中國的生鮮電商消費群還十分年青。而且對這批年青消費者來說，生鮮電商已經日漸成為日常生活的一部分，復購頻率明顯晉升。

換句話說，海內的生鮮電商市場潛力滿滿，未來仍有很大增長空間。面對這樣一塊寶地，各大平臺當然不會容易拋卻。

經由疫情爆發初期的飛速增長後，美國生鮮電商Instacart開始直面估值泡沫的破裂。

據外媒報道，Instacart近日主動將其估值下調至100億美元，這已經是該公司年內第四次自降估值。與此同時，Instacart內部也經歷了一系列人事動盪，各項新業務的開展狀況並不順利。

10月底，Instacart負責廣告業務的副總裁Ryan Mayward透過社交媒體公佈離職，這是間隔其接替前首席營收官Seth Dallaire掌管Instacart的廣告部分不外短短1年左右。而且就在Ryan Mayward離職之後不久，Instacart再次叫停IPO計劃，原因是對市場前景感到悲觀。

固然Instacart將擱置IPO的鍋甩給了市場大環境，但一眾媒體、分析師都能看出，自身業務面臨的瓶頸，才是Instacart最大的麻煩。不斷下調的估值，就是最好的證據。

從中國的逐日優鮮、叮咚買菜，到美國的Instacart，生鮮電商平臺在過去一年遭遇了諸多挑戰。這不禁令人發出疑問：畢竟還有誰能做好生鮮電商這盤生意？

（圖片來自UNsplash）

四度自降估值，Instacart撞上天花板

2012年6月，Instacart在美國加州正式成立。從名字就能看出，這家公司要做的是生意及其賣點——instant表示即時，cart及購物車，主打“一小時達”的生鮮即時配送服務就是Instacart的看家本領。

Instacart的商業模式並不複雜，平臺採取的是輕資產運營，為使用者、商家提供撮合交易的橋樑，使用者線上下單，商家預備商品，眾包騎手負責配送到家。目前，Instacart的業務輻射北美5500多個城市，85%以上的美國家庭和70%的加拿大家庭都使用過該平臺的服務。

快，是Instacart的王牌。在外賣軟體尚未普及，亞馬遜都沒法實現及時達的年代，Instacart做到了“一小時達”。大幅縮短的配送時間，讓易損耗的生鮮消費線上化成為現實。海內的一眾生鮮電商、即時零售平臺——包括美團、達達、叮咚買菜等，都從Instacart的身上吸取了不少靈感。

和海內一樣，在疫情爆發之後，北美消費者的生鮮線上購物需求暴漲，Instacart也迎來了紅利期。為了滿意高速增長的配送需求，Instacart一度啟動多項臨時招聘計劃，在2020年上半年擴招了近30萬名跑腿員工。

然而，回顧其的發展歷程能發現，Instacart作為美國生鮮電商、即時零售的開荒者，確實成功建立了先發上風，在一級市場融資不斷、估值一路飆升，但也過早承擔了資本的無窮慾望。估值和企業自身價值的錯位，早已為日後的泡沫破裂埋下伏筆。

2015年完成2.2億美元C輪融資時，Instacart的估值暴漲至20億美元，正式邁進獨角獸行列。2017年和2018年分別完成D、E輪融資之後，跟著另一家日雜百貨配送服務商Webvan的破產，Instacart一家獨大的趨勢愈發顯著，估值也整整翻了一倍，達到47億美元。

接下來就來到Instacart的高光時刻——2020年。這一年疫情席捲北美，Instacart則逆勢而上，一年內連續完成了三輪融資，共籌集了4.35億美元資金，估值達到177億美元。2021年首次傳出IPO風聞時，其估值已高達近500億美元。

500億美元是什麼概念？在當時，這是美國估值第二高的獨角獸，僅次於馬斯克的SpaceX，超過了英特爾旗下的Mobileye。

不外疫情紅利總有消退的時候。來到2022年，下調估值對於Instacart來說變成了家常便飯。

今年3月、7月和10月，Instacart已三次主動下調員工購買公司股票的行使價，對應的股票公允價值一路從去年底的390億美元下調至130億美元。第四度自降身價將估值下調至100億美元之後，Instacart的估值就只剩巔峰時期的20%左右。

在價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看來，如今估值泡沫破裂，更像是資本市場和Instacart的一次自我修正。去年從Meta跳槽而來的CEO Fidji Simo則在近期接受採訪時承認，Instacart不得不“面對現實”，並誇大降低估值不會損害員工在股權獎勵方面的收益。

不外在Instacart內部，Fidji Simo這番話並沒有完全不亂軍心。據外媒爆料，不少高層和員工都對Instacart的遠景感到悲觀，近期已在私募市場大幅拋售所持有的公司期權。

自家員工都失掉了決心信念，Instacart遭遇瓶頸是不爭的事實。究竟海內一眾生鮮電商平臺的日子也不好過，行業大環境急轉直下也是業內共鳴。

但最令人擔憂的是，Instacart和逐日優鮮們，採取的是截然不同的運營模式。如今兩種模式都遭遇困境，莫非真的沒人能做好生鮮電商生意？

眾包、前置倉均告失利，誰能解生鮮電商本錢之困？

正如前文所說，Instacart一直堅持輕資產運營，沒有自建倉庫，配送團隊都採取眾包模式，可以說是想盡一切辦法經營壓縮本錢。

在成立初期，Instacart甚至沒有組建自己的配送團隊。僅僅為商家和使用者提供軟體服務，商品分揀、配送都有商家承擔，更像一家SaaS服務商。至於Instacart的工作重心，都放在開拓商家資源和進步使用者儲存率上。

從一開始，Instacart就和全食超市連鎖店、西夫韋、好市多等零售巨頭達成合作。在當時，Instacart提出了很多開創性弄法：好比答應使用者在不同超市挑選商品合併下單，還保證商品價格與線下店一致。開放性的系統能最大限度滿足使用者的不同需求、訂單迅速增長，和各大商超自然也是合作無間。

然而，在使用者和進駐的商家越來越多，平臺的影響力也越來越大之後，利益分配不均、對配送團隊缺乏掌控力等題目也愈發凸起。這些新挑戰，迫使Instacart作出改變。

Instacart的早期運費一直固定在5.99美元，配送半徑也有一定侷限。為了吸引零售商進駐，平臺還免除了提供自營配送服務的商家傭金，以營收分成的形式開展合作。但題目在於，不同商家的配送團隊質量參差不齊且流動性大，甚至對系統的接單、導航功能都缺乏足夠熟悉。

價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）以為，Instacart在資本市場的節節敗退，終極還得歸因於生鮮電商平臺的無解困難——本錢。

Instacart在後期逐漸意識到，自建配送團隊的重要性。然而，為了維持低價上風、進步使用者儲存率，Instacart不敢貿然進步配送費；配送團隊固然採取眾包模式，省卻了正式員工的各種福利開銷，但仍明顯加重了平臺的運營本錢，導致毛利被壓縮。

政策的壓力，也客觀上推高了Instacart的本錢。在創始之初，Instacart透過軟體向分散於各地的超市配送員、兼職員工派發訂單，雙方沒有形成真正意義上的僱傭關係，有關部分的監管也相稱寬鬆。但跟著外包配送團隊的泛起，要求Instacart為派遣員工提供社會保障服務的呼聲也變得越來越強烈。

和Instacart相似，海內的生鮮電商平臺也飽受本錢之困。但和Instacart主要受制於人力本錢不同，海內的平臺壓力更分散：前置倉等固定資產的運營本錢，還有營銷、獲客本錢，都帶來了異常沉重的壓力。

早在2019年逐日優鮮、叮咚買菜大肆擴張的時期，就有分析師為它們算過這本賬。以北京為例，一個前置倉的日常運營本錢接近5萬/月，包括房錢、攤銷的建設本錢、人力本錢、水電等基礎用度。前面兩項本錢相對固定，而且越是發達的城市、地區本錢越高，基本沒有壓縮的空間。

這就意味著，平臺必需維持高頻訂單量，才能籠蓋各項支出，走的一直是薄利多銷路線。但使用者是有限的，為了爭搶使用者資源，平臺的營銷支出必然會上升，這還沒計算各類補貼。

二季度財報顯示，叮咚買菜淨利潤錄得2060萬淨利潤，實現階段性盈利，主要就得益於銷售和營銷支出同比下降64%。但在營銷支出下降和階段性盈利的背後，叮咚買菜業務收縮、DAU停滯不前等題目也被擺上桌面。

在前段時間接受媒體採訪時，盒馬鮮生CEO侯毅就表達過對前置倉模式的質疑。

“前置倉是不合理的，除非能大規模收回物流本錢，才有機會實現盈利。透過補貼搶市場、搶使用者的行為，也被證明是不健康。”

假如眾包模式和前置倉模式都無法征服生鮮電商這塊硬骨頭，那麼還有哪種模式可以一戰呢？

生鮮電商的未來：持續壓縮本錢，發力“最後一公里”

客觀地說，生鮮電商這盤生意依舊很誘人。

艾瑞諮詢的呈文指出，海內生鮮零售規模在2017年之後一直處於增長狀態，2021和2022年同比增速分別達到8.5%和7.4%，處於近年來的最佳水平。從使用者組成來看，26-35歲年齡段的消費者佔比最高，達到49.7%，其次是36-45歲年齡段的32%。

談及選擇生鮮電商平臺的原因時，高達59.2%的使用者提到“線上購買更利便”，價格實惠、配送速度快也是重要因素。上述資料表明，中國的生鮮電商消費群還十分年青。而且對這批年青消費者來說，生鮮電商已經日漸成為日常生活的一部分，復購頻率明顯晉升。

換句話說，海內的生鮮電商市場潛力滿滿，未來仍有很大增長空間。面對這樣一塊寶地，各大平臺當然不會容易拋卻。

經由疫情爆發初期的飛速增長後，美國生鮮電商Instacart開始直面估值泡沫的破裂。

據外媒報道，Instacart近日主動將其估值下調至100億美元，這已經是該公司年內第四次自降估值。與此同時，Instacart內部也經歷了一系列人事動盪，各項新業務的開展狀況並不順利。

10月底，Instacart負責廣告業務的副總裁Ryan Mayward透過社交媒體公佈離職，這是間隔其接替前首席營收官Seth Dallaire掌管Instacart的廣告部分不外短短1年左右。而且就在Ryan Mayward離職之後不久，Instacart再次叫停IPO計劃，原因是對市場前景感到悲觀。

固然Instacart將擱置IPO的鍋甩給了市場大環境，但一眾媒體、分析師都能看出，自身業務面臨的瓶頸，才是Instacart最大的麻煩。不斷下調的估值，就是最好的證據。

從中國的逐日優鮮、叮咚買菜，到美國的Instacart，生鮮電商平臺在過去一年遭遇了諸多挑戰。這不禁令人發出疑問：畢竟還有誰能做好生鮮電商這盤生意？

（圖片來自UNsplash）

四度自降估值，Instacart撞上天花板

2012年6月，Instacart在美國加州正式成立。從名字就能看出，這家公司要做的是生意及其賣點——instant表示即時，cart及購物車，主打“一小時達”的生鮮即時配送服務就是Instacart的看家本領。

Instacart的商業模式並不複雜，平臺採取的是輕資產運營，為使用者、商家提供撮合交易的橋樑，使用者線上下單，商家預備商品，眾包騎手負責配送到家。目前，Instacart的業務輻射北美5500多個城市，85%以上的美國家庭和70%的加拿大家庭都使用過該平臺的服務。

快，是Instacart的王牌。在外賣軟體尚未普及，亞馬遜都沒法實現及時達的年代，Instacart做到了“一小時達”。大幅縮短的配送時間，讓易損耗的生鮮消費線上化成為現實。海內的一眾生鮮電商、即時零售平臺——包括美團、達達、叮咚買菜等，都從Instacart的身上吸取了不少靈感。

和海內一樣，在疫情爆發之後，北美消費者的生鮮線上購物需求暴漲，Instacart也迎來了紅利期。為了滿意高速增長的配送需求，Instacart一度啟動多項臨時招聘計劃，在2020年上半年擴招了近30萬名跑腿員工。

然而，回顧其的發展歷程能發現，Instacart作為美國生鮮電商、即時零售的開荒者，確實成功建立了先發上風，在一級市場融資不斷、估值一路飆升，但也過早承擔了資本的無窮慾望。估值和企業自身價值的錯位，早已為日後的泡沫破裂埋下伏筆。

2015年完成2.2億美元C輪融資時，Instacart的估值暴漲至20億美元，正式邁進獨角獸行列。2017年和2018年分別完成D、E輪融資之後，跟著另一家日雜百貨配送服務商Webvan的破產，Instacart一家獨大的趨勢愈發顯著，估值也整整翻了一倍，達到47億美元。

接下來就來到Instacart的高光時刻——2020年。這一年疫情席捲北美，Instacart則逆勢而上，一年內連續完成了三輪融資，共籌集了4.35億美元資金，估值達到177億美元。2021年首次傳出IPO風聞時，其估值已高達近500億美元。

500億美元是什麼概念？在當時，這是美國估值第二高的獨角獸，僅次於馬斯克的SpaceX，超過了英特爾旗下的Mobileye。

不外疫情紅利總有消退的時候。來到2022年，下調估值對於Instacart來說變成了家常便飯。

今年3月、7月和10月，Instacart已三次主動下調員工購買公司股票的行使價，對應的股票公允價值一路從去年底的390億美元下調至130億美元。第四度自降身價將估值下調至100億美元之後，Instacart的估值就只剩巔峰時期的20%左右。

在價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看來，如今估值泡沫破裂，更像是資本市場和Instacart的一次自我修正。去年從Meta跳槽而來的CEO Fidji Simo則在近期接受採訪時承認，Instacart不得不“面對現實”，並誇大降低估值不會損害員工在股權獎勵方面的收益。

不外在Instacart內部，Fidji Simo這番話並沒有完全不亂軍心。據外媒爆料，不少高層和員工都對Instacart的遠景感到悲觀，近期已在私募市場大幅拋售所持有的公司期權。

自家員工都失掉了決心信念，Instacart遭遇瓶頸是不爭的事實。究竟海內一眾生鮮電商平臺的日子也不好過，行業大環境急轉直下也是業內共鳴。

但最令人擔憂的是，Instacart和逐日優鮮們，採取的是截然不同的運營模式。如今兩種模式都遭遇困境，莫非真的沒人能做好生鮮電商生意？

眾包、前置倉均告失利，誰能解生鮮電商本錢之困？

正如前文所說，Instacart一直堅持輕資產運營，沒有自建倉庫，配送團隊都採取眾包模式，可以說是想盡一切辦法經營壓縮本錢。

在成立初期，Instacart甚至沒有組建自己的配送團隊。僅僅為商家和使用者提供軟體服務，商品分揀、配送都有商家承擔，更像一家SaaS服務商。至於Instacart的工作重心，都放在開拓商家資源和進步使用者儲存率上。

從一開始，Instacart就和全食超市連鎖店、西夫韋、好市多等零售巨頭達成合作。在當時，Instacart提出了很多開創性弄法：好比答應使用者在不同超市挑選商品合併下單，還保證商品價格與線下店一致。開放性的系統能最大限度滿足使用者的不同需求、訂單迅速增長，和各大商超自然也是合作無間。

然而，在使用者和進駐的商家越來越多，平臺的影響力也越來越大之後，利益分配不均、對配送團隊缺乏掌控力等題目也愈發凸起。這些新挑戰，迫使Instacart作出改變。

Instacart的早期運費一直固定在5.99美元，配送半徑也有一定侷限。為了吸引零售商進駐，平臺還免除了提供自營配送服務的商家傭金，以營收分成的形式開展合作。但題目在於，不同商家的配送團隊質量參差不齊且流動性大，甚至對系統的接單、導航功能都缺乏足夠熟悉。

價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）以為，Instacart在資本市場的節節敗退，終極還得歸因於生鮮電商平臺的無解困難——本錢。

Instacart在後期逐漸意識到，自建配送團隊的重要性。然而，為了維持低價上風、進步使用者儲存率，Instacart不敢貿然進步配送費；配送團隊固然採取眾包模式，省卻了正式員工的各種福利開銷，但仍明顯加重了平臺的運營本錢，導致毛利被壓縮。

政策的壓力，也客觀上推高了Instacart的本錢。在創始之初，Instacart透過軟體向分散於各地的超市配送員、兼職員工派發訂單，雙方沒有形成真正意義上的僱傭關係，有關部分的監管也相稱寬鬆。但跟著外包配送團隊的泛起，要求Instacart為派遣員工提供社會保障服務的呼聲也變得越來越強烈。

和Instacart相似，海內的生鮮電商平臺也飽受本錢之困。但和Instacart主要受制於人力本錢不同，海內的平臺壓力更分散：前置倉等固定資產的運營本錢，還有營銷、獲客本錢，都帶來了異常沉重的壓力。

早在2019年逐日優鮮、叮咚買菜大肆擴張的時期，就有分析師為它們算過這本賬。以北京為例，一個前置倉的日常運營本錢接近5萬/月，包括房錢、攤銷的建設本錢、人力本錢、水電等基礎用度。前面兩項本錢相對固定，而且越是發達的城市、地區本錢越高，基本沒有壓縮的空間。

這就意味著，平臺必需維持高頻訂單量，才能籠蓋各項支出，走的一直是薄利多銷路線。但使用者是有限的，為了爭搶使用者資源，平臺的營銷支出必然會上升，這還沒計算各類補貼。

二季度財報顯示，叮咚買菜淨利潤錄得2060萬淨利潤，實現階段性盈利，主要就得益於銷售和營銷支出同比下降64%。但在營銷支出下降和階段性盈利的背後，叮咚買菜業務收縮、DAU停滯不前等題目也被擺上桌面。

在前段時間接受媒體採訪時，盒馬鮮生CEO侯毅就表達過對前置倉模式的質疑。

“前置倉是不合理的，除非能大規模收回物流本錢，才有機會實現盈利。透過補貼搶市場、搶使用者的行為，也被證明是不健康。”

假如眾包模式和前置倉模式都無法征服生鮮電商這塊硬骨頭，那麼還有哪種模式可以一戰呢？

生鮮電商的未來：持續壓縮本錢，發力“最後一公里”

客觀地說，生鮮電商這盤生意依舊很誘人。

艾瑞諮詢的呈文指出，海內生鮮零售規模在2017年之後一直處於增長狀態，2021和2022年同比增速分別達到8.5%和7.4%，處於近年來的最佳水平。從使用者組成來看，26-35歲年齡段的消費者佔比最高，達到49.7%，其次是36-45歲年齡段的32%。

談及選擇生鮮電商平臺的原因時，高達59.2%的使用者提到“線上購買更利便”，價格實惠、配送速度快也是重要因素。上述資料表明，中國的生鮮電商消費群還十分年青。而且對這批年青消費者來說，生鮮電商已經日漸成為日常生活的一部分，復購頻率明顯晉升。

換句話說，海內的生鮮電商市場潛力滿滿，未來仍有很大增長空間。面對這樣一塊寶地，各大平臺當然不會容易拋卻。