中國Z品牌｜雲鯨張峻彬：突圍內卷

來源：開心菜菜愛旅行 釋出時間：2022-09-24 10:31

見眼前幾天，常凱斯在抖音刷到使用者對雲鯨首款產品的測評影片，自動清洗抹布的拖地功能讓他眼前一亮。這個功能立異地滿意了中國人對拖地的剛需，而不是模仿國外的產品形態做的微立異。

常凱斯立即下單體驗，但由於雲鯨剛剛開始量產，銷售火爆，常常處於缺貨狀態。他終極仍是在閒魚上加價才買到一臺。

詳細接觸後，令常凱斯印象最深刻仍是雲鯨死磕產品的立場。在雲鯨初代產品的研發中，拖布的外形調換了20多遍，前後試驗200多次。產品鄰近上市，張峻彬忽然發現，圓形拖布拖地時中間會留縫，有同事建議換成三角形拖布。一旦做出調整，產品上市時間至少延後3個月。但張峻彬仍是決定“換”。

雲鯨初代產品雲鯨J1耗時三年上市，且目前仍只專注掃拖機器人這一個品類。成立至今，雲鯨也只產品迭代推出了3款產品。

儘管雲鯨方面透露，單品類戰略只是階段性戰略，未來會拓展其他品類。但比擬同行一年兩次上新的速度，雲鯨毫無疑問是慢的。

但張峻彬說，他更正視的是雲鯨自身的加速度：第一代產品花了三年多時間，第二代產品花了一年多，第三代產品只花了一年。雲鯨的發展速度在不斷加快，他以為明年速度會更快。

突圍內卷

行業競逐，前有科沃斯、石頭科技，後有小米、追覓、海爾、美的和各路虎視眈眈的明星資本，雲鯨在這場激烈的排位賽中，常常在老二老三的位置上徘徊。

奧維雲掃地機器人線上銷售渠道資料顯示，6月雲鯨的市佔率排名為第三，7月為第二，8月又變成第三。奧維雲網分析師劉洪濤稱，排位競爭本質是產品競爭，包括演算法、體驗、清潔能力等。

中信建投研報稱，一個典型的掃地機器人的階梯式增長模型包含四個階段：先是顛覆式立異階段，行業革命性技術泛起使掃地機器人產品的“好用”程度大幅晉升，產品量價齊升邁向“新門路”。然後，行業進入漸進式立異階段，技術發展進入緩步迭代期，供應鏈本錢降低使得高階技術可以在中低端產品中進行外溢、市場營銷能力重要性逐漸體現。接下來是平臺期，技術發展進入短期平臺期，新品與前代差異化較小。最後是再次顛覆式立異階段，新的突破性技術泛起，從而輪迴。

在張峻彬看來，要想從內卷的掃地機行業突圍，靠的仍是產品立異。8月31日，雲鯨釋出第三代產品雲鯨J3。張峻彬以為這款產品有了比較大的科技立異，詳細體現在髒汙識別、乾溼分離、AI智慧託管等，替換人工判定乾淨與否，進一步解放雙手，實現從“Hands-Free”到“Mind-Free”的體驗躍升。

常凱斯判定，雲鯨引領的技術創新會進一步開啟清潔機器人的市場，終極這個市場滲透率會成為洗衣機一樣的廣泛需求。

|對話|

初期集中兵力

經濟觀察報：在掃地機器人行業，雲鯨只專注單一品類不斷迭代，為什麼不是拓展品類？

張峻彬：作為創業公司，我們一開始要集中兵力，打造出一款產品來應對競爭。我們對立異非常執著，對產品有著極致追求。成立之初，我們就確定了要做價值立異，做真正符合使用者剛需的革命性產品。固然雲鯨的研發能力和資金貯備完全足夠研發更多產品，但我們仍是選擇集中兵力、舉全公司致力去把一款產品做好，包括花費大量時間和精力打磨產品細節。

未來，我們產品肯定會更加豐碩。我們對是否進入一個品類的要求會很高。當一個創業公司進入新品類時，假如只是把最好的產品拿過來抄抄就上線，這是相對簡樸的方式。但我們不太想做這件事情。做新品時，我們會不斷問自己：還能為使用者創造哪些新的價值點？

經濟觀察報：你第一次創業就選擇掃地機器人這個技術複雜度較高的品類，進入之前是如何預估創業的複雜度和難度的，實操過程中如何調整的？

張峻彬：選擇掃地機是因為我們發現，這個品類還有許多使用者痛點沒得到解決。我想要做有突破性立異的產品，頭腦裡也有一些產品實現路徑的方案。過程當中肯定是有預估失誤的情況。由於我一畢業就創業，確實會低估技術實現以及產品大規模交付的難度。哪怕真的找到使用者需求，在產品落地過程中，整個產品設計團隊仍是需要卻反覆平衡使用者需求和技術實現。所以，第一代產品花了三年的時間。

經濟觀察報：當時主要打磨哪些方面？

張峻彬：我們是業內第一家實現自動洗拖布功能的機器人。這個功能由於要用到水，就涉及用水安全和密封等困難。而且，在外觀上勢必也和其他掃拖機器人不一樣，工程設計、產業設計都需要突破。

市面上拖地機器人的拖地路徑，都是從基站四周往外拖，必然會有把拖乾淨的地方又弄髒的題目，所以必需為拖地重新設計一套演算法。為了保證拖布乾淨，半途一定會返回基站，室內定位的準確性又要保證。

硬體方面，作為一臺有水的機器會有產生安全題目，特別是在水電結合的形態裡怎麼洗抹布。現在基本上都是這種產品形態的產品，但在我們之前，沒有人用這種形態。我們當時試了二三十種形態，才確定終極機器的樣貌。因此，拖布自清潔技術、室內精準定位導航、雙水箱的產品形態、輿圖維護技術、掃拖雙路徑演算法等，都是我們要打磨的地方。

經濟觀察報：為什麼嘗試二三十個形態？

張峻彬：嘗試二三十個形態是因為每個形態都有自己的優缺點。實在，我們做拖地機時，已經有許多家公司在嘗試了。拖地的需求不是大家看不到，而是產品無法滿足使用者需求。一是軟體層面做不好，一是清潔機的機械結構設計很糟糕。我們試了二三十種形態後，最後確定是這種加壓式、旋轉式的抹布，這中間耗時將近一年多。

經濟觀察報：從創立到現在，最難是什麼時候？

張峻彬：2019年，我們初代產品臨釋出前，賬面資金已經非常短缺了。團隊堅持3年把好產品打磨出來，大家都是滿懷希望期待產品上市。那時，我們發現兩塊圓形拖布的設計中間會產生一條縫隙，拖地時會有一條線的位置可能一直拖不到。我們沒有妥協去按原計劃推產品，而是頂著巨大的資金壓力，將產品方案推倒重來，改為三角形拖布，導致產品上市時間延遲三個月。

對於一家從未做過產品的創業公司來說，這實在是重大的企業決議計劃。第一代產品在雙十一開售，當時系統卡頓了，我們看到數字是0，認為一臺都賣不出去，後面恢復正常才看到銷量。當天銷售額就破千萬，我的心情跟坐過山車一樣。無論對我個人仍是公司，那都是里程碑的時刻。團隊3年的堅持終於開花結果了，我們堅持不放過一個可能給使用者帶去不好體驗的細節也是準確的。

突圍內卷

經濟觀察報：在行業內卷下，雲鯨如何突圍？

張峻彬：第一，我們肯定會不斷進行品類立異，給使用者帶來更多價值。第二，我們會持續把服務做得更好。我們是業內最早自建上門服務體系的公司，已經籠蓋近300個城市，也牽頭制定行業內首個上門服務的集團尺度。第三，我們會不斷加強研發實力。目前，我們的研發團隊有幾百人，累計申請的技術專利400多項。第四，我們的基礎設施建設做得比較好，包括我們自建工廠，建立了一套自研、自產、自銷的全產業鏈體系，以此來保障產品品質和售後服務。

實在，我們沒有入時，整個行業已經進入基本沒有立異、比拼價效比的紅海狀態。但我們立異入局，掃拖一體機的泛起，讓行業從紅海變成了藍海。現在競爭一段時間，市面上都是掃拖一體機，又變成了紅海。

但我們仍是以為，突破紅海仍是要產品立異。我覺得清潔電器面臨巨大市場，未來市場容量是現在的十倍以上，現在掃拖一體機的發展階段，就像洗衣機的早期階段。

經濟觀察報：你們剛推出的新品有比較大的立異麼？

張峻彬：第三代產品我們做了三個創。一是髒汙識別，許多機器不知道自己拖得乾不乾淨，我們會智慧評估清潔情況，哪裡髒了會多拖幾遍，拖到乾淨為止。二是新機做到了掃拖分開，乾溼分離，實現“中滾刷抬升”+“邊刷收起”+“拖布抬升”的智慧組合行為，有效防止乾溼交叉汙染，讓清潔效果更好。三是增加AI智慧進行經營託管，自動決議計劃清潔頻率、清潔方案，一鍵解決日常清潔訴求，讓使用者更省心。

經濟觀察報：你的競爭對手是誰？

張峻彬：對手就是我們自己。由於我們一直在做立異的東西，我們需要不斷去顛覆突破自己。當然，某種意義上，友商也是對手，但你面對他們時會思索怎樣做更好，本質仍是和自己比。我們看到太多使用者需求還沒被滿意，太多題目需要解決，未來一兩年還有許多事情可以做。

【公司檔案】

公司名稱：雲鯨智慧科技（東莞）有限公司

品牌名稱：雲鯨

成立時間：2016年10月

創始人：張峻彬

重要投資人：清水灣基金、盈峰資本、明勢資本、大米創投、位元組跳動、原始碼資本、紅杉資本和高瓴資本、騰訊等。

融資狀況：E輪

爆款產品：雲鯨J2　　　　公司估值：超百億元

【投資人說】

原始碼資本合夥人常凱斯

張峻彬是非常極致的產品經理型創始人，雲鯨團隊的技術創新能力、產品能力、動手能力、開發能力都非常強。最感動我們的是極致的產品理念，耐得住寂寞三年磨一劍。雲鯨的團隊始終把使用者“想要什麼”、“缺什麼”放在首位，會一直關注消費者需求的變化。雲鯨一直堅持底層技術創新，並且搭建自己的生產線和ERP系統，保質保量。